Forandringer på universiteterne er ikke altid dårlige
FAKULTET [at] INFORMATION.DK
Penkowa -sagen og fyringen af rektor på Copenhagen Business School har ført til en diskussion af universiteternes ledelse. Nøglen til universiteternes ledelsesproblemer er medarbejdernes manglende indflydelse
Af Nanna Mik-Meyer
Diskussioner om, hvad indførelsen af ekstern bestyrelse og ikke-medarbejdervalgt rektor betyder for danske universiteter føres dagligt.
I nogle tilfælde kædes Penkow -sagen for eksempel sammen med den nye universitetslov fra 2003. Man antager, at det nye, markedsstyrede universitet skaber Penkowa-typen. Man diskuterer, om rektorerne i dag er mere egenrådige end før. Og hvis dette er tilfældet, skyldes det så, at rektorerne ikke er valgt af medarbejderne, men i stedet er ansat af en ekstern bestyrelse? Og hvad betyder det, at universitetet - til forskel fra en privat virksomhed - ikke har aktionærer, der kan trække i nødbremsen, når det er påkrævet.
Alle disse spørgsmål er relevante. Alle ved, at gennemgribende organisatoriske omstruktureringer fører forandringer med sig. Men hvad man ikke nødvendigvis kan være sikker på er, at forandringerne altid er dårlige.
Netværk
Lad os se på to områder, der synes at være særlig opmærksomhed på i disse dage: Den nye forskertype og Den egenrådige rektor.
Allerede den franske sociolog Pierre Bourdieus studier af universitetssystemet fra 70-80' erne betonede, at netværk og social baggrund er særdeles betydningsfulde faktorer, når en universitetsansat skal avancere i uddannelseshierarkiet.
Danmark var - og er - vist ingen undtagelse, hvad det angår. Det har altså 'altid' været vigtigt med et godt netværk, a la Penkowa , og det har altid været en fordel at kunne fortolke koderne i de miljøer, man ønsker at avancere i.
Nutidens krav om international publicering er imidlertid nyt. Kigger man på den ældre generation af professorer på de danske universiteter, er det tydeligt, at dette krav ikke altid har gjort sig gældende.
Af Nanna Mik-Meyer
Diskussioner om, hvad indførelsen af ekstern bestyrelse og ikke-medarbejdervalgt rektor betyder for danske universiteter føres dagligt.
I nogle tilfælde kædes Penkow -sagen for eksempel sammen med den nye universitetslov fra 2003. Man antager, at det nye, markedsstyrede universitet skaber Penkowa-typen. Man diskuterer, om rektorerne i dag er mere egenrådige end før. Og hvis dette er tilfældet, skyldes det så, at rektorerne ikke er valgt af medarbejderne, men i stedet er ansat af en ekstern bestyrelse? Og hvad betyder det, at universitetet - til forskel fra en privat virksomhed - ikke har aktionærer, der kan trække i nødbremsen, når det er påkrævet.
Alle disse spørgsmål er relevante. Alle ved, at gennemgribende organisatoriske omstruktureringer fører forandringer med sig. Men hvad man ikke nødvendigvis kan være sikker på er, at forandringerne altid er dårlige.
Netværk
Lad os se på to områder, der synes at være særlig opmærksomhed på i disse dage: Den nye forskertype og Den egenrådige rektor.
Allerede den franske sociolog Pierre Bourdieus studier af universitetssystemet fra 70-80' erne betonede, at netværk og social baggrund er særdeles betydningsfulde faktorer, når en universitetsansat skal avancere i uddannelseshierarkiet.
Danmark var - og er - vist ingen undtagelse, hvad det angår. Det har altså 'altid' været vigtigt med et godt netværk, a la Penkowa , og det har altid været en fordel at kunne fortolke koderne i de miljøer, man ønsker at avancere i.
Nutidens krav om international publicering er imidlertid nyt. Kigger man på den ældre generation af professorer på de danske universiteter, er det tydeligt, at dette krav ikke altid har gjort sig gældende.
Mange forskere har i dag en blandet oplevelse af dette krav; der er enighed om, at det stresser, men mange mener også, at det skaber retfærdighed, og at dette er godt (og nyt). I dag kan socialt set nørdede (og publicerende) forskertyper måske bedre sikre sig en karriere på universitetet, end de kunne tidligere, hvor deres sociale (netværks-) kompetencer var vigtigere. Så måske de nye, skærpede - og synlige - krav til dagens forsker rent faktisk kommer den publicerende (dygtige) forsker til gode?
Administratorer
Med hensyn til diskussionen om nutidens egenrådige rektor, så trænger denne negative udlægning af universitetsledelse også til en nærmere analyse. Var det virkelig sådan, at datidens medarbejdervalgte rektorer var mindre egenrådige? Eller var det måske snarere sådan, at datidens rektorer slet ikke var ledere, men snarere administratorer, der var valgt til at bevare status quo? Hvis man vil have ledelse, så får man også forandringer.
Universitetsloven fra 2003 har prioriteret ledelse over administration, og det er vel fint, hvis man altså er af den overbevisning, at status quo ikke altid er at foretrække.
Universitetsloven burde imidlertid også have gjort medarbejdervalgte organer som for eksempel akademisk råd særlig centrale, også formelt - det modsatte skete desværre i 2003.
Eftersom universiteterne ikke har aktionærer, er et veldrevet universitet stærkt afhængig af den viden, som medarbejderne repræsenterer i organer som for eksempel akademisk råd. Det er her, at vigtige diskussioner om for eksempel tværfaglighed versus dyrkelsen af monofaglighed, som p. t. fylder en del blandt universitetsansatte, skal tages. Og det er også i akademisk råd, at det vågne øje over for den forandringsivrige ledelse skal være.
Et velfungerende akademisk råd og en aktiv medarbejderstab - som vi for nylig så det på CBS - der reelt tør tænke strategisk ledelse sammen med (og måske) imod den ansatte ledelse, er måske opskriften på, hvordan man løser universitetets ledelsesproblemstillinger.
Universitetsloven fra 2003 har prioriteret ledelse over administration, og det er vel fint, hvis man altså er af den overbevisning, at status quo ikke altid er at foretrække.
Universitetsloven burde imidlertid også have gjort medarbejdervalgte organer som for eksempel akademisk råd særlig centrale, også formelt - det modsatte skete desværre i 2003.
Eftersom universiteterne ikke har aktionærer, er et veldrevet universitet stærkt afhængig af den viden, som medarbejderne repræsenterer i organer som for eksempel akademisk råd. Det er her, at vigtige diskussioner om for eksempel tværfaglighed versus dyrkelsen af monofaglighed, som p. t. fylder en del blandt universitetsansatte, skal tages. Og det er også i akademisk råd, at det vågne øje over for den forandringsivrige ledelse skal være.
Et velfungerende akademisk råd og en aktiv medarbejderstab - som vi for nylig så det på CBS - der reelt tør tænke strategisk ledelse sammen med (og måske) imod den ansatte ledelse, er måske opskriften på, hvordan man løser universitetets ledelsesproblemstillinger.
FAKULTET [at] INFORMATION.DK
***
[intern ref: Nanna Mik-Meyer: Forandringer på universiteterne er ikke altid dårlige, Inf. 27/4-2011]
No comments:
Post a Comment