Wednesday, March 21, 2012

Aarhus stander i våde - Aarhus Universitet er i oprør

Politiken d. 21. marts, 2012 (Sektion: Kultur, Side 7) Kronik:
Aarhus stander i våde
Aarhus Universitet er i oprør. Lærere og studenter har vendt sig mod ledelsen. Det er tid til forandring i Smilets By.
af JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN

Jørgen Grønnegård Christensen er professor ved Institut for Statskundskab.

AARHUS Universitet er i alvorlig krise. Det er ikke første gang. Sidst var i midten af 1970' erne. Kombinationen af en rektor, som tænkte stort, ja meget stort, og en direktør, som ikke havde styr på den daglige drift, førte til budget- og regnskabsrod og anmærkninger fra revisionen.
Dengang blev rektor væltet og direktøren og regnskabschefen fyret. På det lange sigt, som rakte indtil 2005, var konsekvensen et universitet med styr på tingene.
Det var puritansk grænsende til det småtskårne, men Aarhus Universitet administrativt blev drevet med allerhøjeste effektivitet. Samtidig oplevede universitetet en periode, hvor centralisering og decentralisering var fint afstemt i forhold til hinanden: Rektor var, når han var bedst, entreprenør og politicus i en og samme person, der sikrede fantastiske fysiske rammer for universitetets udvikling; institutterne stod for den faglige udvikling, og administrationen holdt øje med, at reglerne blev overholdt.
Det fungerede, men den er gal igen. Og selv om historien aldrig gentager sig, er der alligevel en parallel, som man får forstand af. Også når tidspunktet for genopretning oprinder. Jeg skal gøre mit bedste for at forklare, hvordan det hænger sammen. Alle, der for tiden tager sig til hovedet over den uforstand, der hersker på landets næststørste universitet, kan således få et sikkert indtryk af, hvad der er på spil. Pædagogik og ikke polemik er mit ærinde. Kernen i det hele er en gigantisk reorganisering. Alt er samlet i fire nye hovedområder med engelske navne.
»Det falder os mest naturligt at tale engelsk«, som prorektor sagde, da planen blev lanceret for to år siden. Den nye fakultetsstruktur bygger på to principper.
Det ene er tværfaglighed. Det andet er stordrift. Det er hovedområderne selv et udtryk for. Det samme gælder på institutniveau.
På Science & Technology, på Health og på Arts har man derfor nu fået kæmpeinstitutter med flere hundrede medarbejdere. Da ledelsen er imod silodannelser, som man kalder det, er enhver form for underopdelinger bandlyst. De blokerer jo for den tværfaglighed, der er gjort til forudsætningen for ny videnskabelig indsigt og universitetets bidrag til løsning af samfundsmæssige problemer, f. eks. konflikterne i Mellemøsten, som man så frejdigt annoncerer.
Nogle vil med rette spørge, om reorganiseringen ikke har med fusionerne i 2007 at gøre. Svaret er umiddelbart ja. For fusionerne gjorde med ét slag Aarhus Universitet meget stort og meget usammenhængende med de fem gamle fakulteter plus fire nye enheder på fakultetsniveau. Det hang ikke sammen.
Det hang ikke sammen, fordi fusionerne aldrig blev gennemtænkt. Ingen gad besvare spørgsmålet om, hvad det skulle gøre godt for. Der var i stedet en dobbeltlogik bag Aarhus Universitets bidrag til fusionerne. Den ene var helt pragmatisk. Man skulle vise sin gode vilje og lydhørhed over for regeringen; så ville belønningen ( af især Aarhus Universitet) følge. Det vidnede om en vis mangel på politisk indsigt, men lad det være. Det gjaldt derudover om at være stor, ja, allerhelst størst. Lyt i den sammenhæng til rektors retorik. Han taler ikke bare om et universitet i verdensklasse. Han undgår med systematisk omhu at nævne andre danske universiteter. Hans horisonter er videre: Den ene er den øst-og midtjyske, hvor målgruppen er kommunalpolitikere og lokale erhvervsfolk, der lader sig henrykke over et lokalt universitet, som placerer dem på verdenskortet. Den anden er den globale, hvor horisonten strækker sig fra Shanghai til Stanford, fordi det er der, det sker eller er sket.

MAN KUNNE være tilbøjelig til at afskrive dette som bar snak og store ord. Det er det måske også. For der er endnu ingen, der har været i stand til at fremtvinge en præcis forklaring på, hvad der ligger i opskriften, hvordan den vil virke, og hvordan man afgør, om den har været en succes.
Der er blot andre sider af reorganiseringen, som har alvorlige konsekvenser i hverdagen på Aarhus Universitet. Igen er der to ting i spil, som hænger nøje sammen.
Den første er centralisering og magtkoncentration.
Den er for viderekomne. Den enstrengede ledelse, som er bærende princip i universitetsloven, har fået en særlig udformning i Aarhus. Den består i skabelsen af en universitetsledelse med rektor, prorektor, universitetsdirektør og så de fire dekaner. De udgør en enhedsledelse og sidder demonstrativt sammen med 14 prodekaner i det, der nu hedder rektoratsbygningen.
De træffer i fællesskab beslutninger og svarer, som opmærksomme læsere har erfaret, i fællesskab på kritik.
Med ledelsesstrukturen er koblingen mellem dekanerne og deres hovedområder brudt. Strukturen skaber samtidig fortrinlige vilkår for den form for gruppetænkning, som får ellers selvstændige individer til at rette ind. Det er forstærket af en udskiftningspolitik, hvor alle, der kunne og turde ytre sig kritisk, er erstattet af andre, der, det betoner man igen og igen, er loyale. Resultatet er en ganske særegen struktur uden interne tjekpunkter.
Det er sjældent i nutiden.
Magtkoncentrationen bliver også brugt. I 2010 og 2011 har ledelsen toldet stærkt hos institutterne. Det er sket for at finansiere en stor strategisk pulje, der skulle fremme forskning i særklasse.
Nogle af pengene er da også i december 2011 delt ud efter formålet. Men det er ikke så mange, som ledelsen i uforpligtende vendinger havde stillet i udsigt, for den kostbare reorganisering har skudt et stort hul i økonomien. Læg dertil, at ledelsens magtfuldkommenhed har spoleret de sunde tilskyndelser, der er indbygget i en decentral universitetsøkonomi, og husk så også, at det ikke er ledelsen, men fagenes folk, der skaber indtægterne.
Rektor har ikke hentet én krone hjem til Aarhus Universitet.

ANDET LED i reorganiseringen er en storstilet bureaukratisering. Det er den rette betegnelse, fordi der parallelt med koncentrationen af al magt i enhedsledelsen under rektor, også er sket en udvidelse af administrationen ( i mandskab og kompetence), som igen er parret med en yderliggående centralisering. Symbolsk kommer bureaukratiseringen til udtryk ved universitetsdirektørens medlemskab af universitetsledelsen. Det svarer til at gøre kommunaldirektøren til medlem af kommunens økonomiudvalg. Det ville ikke være demokratisk; på universiteterne er det et klart farvel til den sidste rest af kollegialt selvstyre. Den finder et yderligere udtryk ved opbygningen af en mandstærk administration under ledelse af ni vicedirektører og et vidtforgrenet net af chefer med fancy titler.
Det koster. Før 2005 var Aarhus Universitet administrativt det mest effektive af de danske universiteter. 6 procent af samtlige årsværk var beskæftiget i administrationen på universitets-og fakultetsniveau. I 2010, altså fem år senere, var det over 8 procent (Kilde: Universiteternes Statistiske Beredskab). Med udvidelsen på en tredjedel på bare fem år er Aarhus Universitet kommet på niveau med CBS, og det er, som man vil huske, ikke noget at prale af.
Bureaukratiseringen er ikke bare dyr; den kommer også til udtryk i endnu en centralisering. Alle administrative funktioner er ved at blive samlet i en fællesadministration under ledelse af direktøren og hans ni vicedirektører. Det vil sige, at al økonomiforvaltning, al personaleforvaltning, undskyld HR, al studie-og uddannelsesadministration er centraliseret.
Det griber voldsomt ind i den daglige drift. Igen er det lidt indviklet, hvorfor det er sådan.
Den første grund er, at økonomien er decentral forstået på den måde, at institutterne har deres egne budgetter og deres eget personale. Administrationen er bare nu fjernet fra dem.
Den anden grund er, at forskningsfinansieringen i stigende grad er båret af større eksterne bevillinger. De skal hver for sig administreres, for bevillingshaverne, professor X og lektor Y, er selvsagt også bevillingsansvarlige. En professor på Arts, indehaver af en meget stor bevilling, skrev for nogle måneder siden desperat til mig, fordi hans dekan havde fjernet den sekretær, som indtil da havde hjulpet ham med at holde styr på pengene.
Det tredje er, at mange af disse funktioner er rutiner knyttet tæt sammen med den daglige afvikling af undervisning og eksaminer. Medarbejderne har derfor fornuftigvis løst opgaverne i løbende samspil med lærere og studerende. Forudsætningerne herfor er pist væk, når de fra hele universitetet lige nu bliver samlet i den nye fællesadministration og dens store bygning klos op ad rektoratsbygningen.
Ledelsens omkvæd har ganske vist lige siden 2007-fusionerne været, at universitetet nu var i sikker drift, som det hedder i managementjargon. Sandheden er i foråret 2012, at man kun på Business & Social Sciences har fået fordelt 2012-budgetterne.
Den er også, at simple ekspeditioner i personalesager og bedømmelser trækker ud, og at regninger ikke bliver betalt til tiden. De kontrakter, som vore dages specialestuderende skal indgå med deres vejledere lader sig ikke formalisere efter bogen, fordi systemet ganske enkelt er ude af drift.

MED reorganiseringen er der skabt en helt ny klasse i den akademiske verden.
Den består af ledere og administratorer, hvoraf nogle har en baggrund som forskere og undervisere, andre er administratorer med titler så fantasifulde, at ingen ved, hvad der skjuler sig under dem.
De er imidlertid et af tegnene på nye tider, som har vendt op og ned på, hvad der engang var værdsat på universitetet.
Jeg har fra personalestyrelsen fået de faktiske løntal for bl. a. medlemmerne af den øverste ledelse. Rektor, prorektor og dekaner har fra 2001 til 2010 fået reallønsstigninger fra 42 til 63 procent. Dekanerne, der i 2001 fik en løn, der var 10 procent højere end en professorløn, fik i 2010 60 procent mere; for rektor og prorektor er det dobbelt så meget, mens direktøren, engang en nok så ydmyg post, er lønnet som en styrelseschef og får 70 procent mere end den gennemsnitlige professor.
Det siger så sandelig noget om, hvad der bliver regnet. Jeg kender godt det officielle svar, som siger, at professionel ledelse har sin pris. Det kan jeg sagtens fatte og tilmed fint leve med. Men det får mig unægtelig til at stille fire spørgsmål, som er aldeles centrale for det, vi medarbejdere lige nu oplever:

1) Hvad var, og hvad er succeskriterierne for den igangværende reorganisering?

2) Hvad har reorganiseringen kostet i administrative og ledelsesmæssige meromkostninger, alle former for godtgørelser til dem, der blev ofret undervejs, til konsulenter af alle arter, til bygningsmæssige foranstaltninger - samt i betaling til Møbeltransport Danmark?

3) Hvorfor har det taget og tager det så lang tid at skabe klarhed over, hvad kompetencefordelingen skal være i den nye struktur, og hvorfor har man under gennemførelsen ikke været i stand til at informere de berørte grupper af administrative medarbejdere på først og fremmest institutniveau om, hvad der præcis skulle og skal ske?

4) Er der på ledelsens succeskriterier, jævnfør punkt 1, områder, hvor Aarhus Universitet i dag klarer sig bedre end i 2005, og hvor Aarhus Universitet oven i købet har lagt afstand til andre universiteter?

JEG HAR netop ryddet mit kontor. Sammen med mine kolleger skal jeg flytte til en anden bygning, og da jeg ikke er nogen årsunge, gik jeg grundigt til værks.
Meget blev foræret bort, mens andet blev kasseret. Det gjaldt dog ikke en lille paperback, som jeg havde købt for årtier siden og siden glemt. Titlen er 'Management & Machiavelli', forfatteren den siden adlede brite sir Antony Jay. Hans kækt formulerede påstand er, at man ikke kan forstå, hvorfor ledelsen i store virksomheder opfører sig, som den gør, uden at tage menneskers magtstræb i betragtning.
Det var i 1967. Overfører man det på Aarhus Universitet anno 2012, erkender jeg, at hverken Machiavelli eller Jay har levet forgæves.
Magt er også en drivende kraft i moderne management og dermed bag det, vi har oplevet og oplever i Aarhus. Man ser det i kommunikationen, som ikke er oplysende information med invitation til dialog og samtale, men autoritært formulerede budskaber og manipulation.
Man ser det på den måde, som enhver afvigelse bliver tromlet på. Der er den idelige understregning af forpligtelsen for gud og hvermand til at være loyale. Der er påpegningen af, at det bare er de samme tvære og pensionsmodne, men få idioter, som er imod, fordi de er for gamle.
Der er de sivende bagtalelser. Der er de patetiske erklæringer om høje mål, der vil være inden for rækkevidde, når ledelsen blot får lov til at herske og regere. Der er det ulidelige managementsprog, som intet menneske ved sine fulde fem kan få noget som helst ud af. Og til allersidst er der ophobningen af flere års forsikringer om, hvordan alting på det lange sigt bliver rigtig godt og meget stort.
Jeg nævnte indledningsvis, at Aarhus Universitet også i 1975, altså for snart 40 år siden, var i en alvorlig ledelsesmæssig krise. Der blev dengang gjort kort proces.
Professorer og lektorer rejste sig, og fordi der under den forkætrede styrelseslov af 1970 faktisk var tjekmekanismer indbygget i strukturen, kunne de sætte ledelsen på porten. Den slags mekanismer er fjernet, fordi lovgiverne ville en stærk og enstrenget ledelse med såkaldt professionelle bestyrelser. Man har fået det første, men bestyrelsen, i hvert fald på Aarhus Universitet, har indtil nu vist sig ganske impotent. Så tjekmekanismerne er væk internt og eksternt.
Uddannelsesminister Morten Østergaard har på et meget generelt plan forholdt sig til Aarhus Universitets problemer (Pol. 16.3.). Han slår et slag for masseuniversitetet, som samtidig er elitært og nyttigt. Det er Helge Sander uden fakturaer, så ledelsen på Aarhus Universitet kan endnu en gang henvise til politisk opbakning fra allerhøjeste sted. Derfor er udfordringen fortsat at knytte forbindelse mellem meget ambitiøse, men også meget vage mål, den valgte magtfuldkomne strategi og synlige resultater, der kan tælles og måles, og som ikke truer universitetets funktion, og spørgsmålet forbliver således, om ledelsen magter det.

JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN.
Foto: Ole Lind
[intern ref.]
***

Læs også kommentaren på FORSKERforum d. 21/3-2012 (her).