Aarhus stander i våde - Aarhus Universitet er i oprør

Politiken d. 21. marts, 2012 (Sektion: Kultur, Side 7) Kronik:
Aarhus stander i våde
Aarhus Universitet er i oprør. Lærere og studenter har vendt sig mod ledelsen. Det er tid til forandring i Smilets By.
af JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN

Jørgen Grønnegård Christensen er professor ved Institut for Statskundskab.

AARHUS Universitet er i alvorlig krise. Det er ikke første gang. Sidst var i midten af 1970' erne. Kombinationen af en rektor, som tænkte stort, ja meget stort, og en direktør, som ikke havde styr på den daglige drift, førte til budget- og regnskabsrod og anmærkninger fra revisionen.
Dengang blev rektor væltet og direktøren og regnskabschefen fyret. På det lange sigt, som rakte indtil 2005, var konsekvensen et universitet med styr på tingene.
Det var puritansk grænsende til det småtskårne, men Aarhus Universitet administrativt blev drevet med allerhøjeste effektivitet. Samtidig oplevede universitetet en periode, hvor centralisering og decentralisering var fint afstemt i forhold til hinanden: Rektor var, når han var bedst, entreprenør og politicus i en og samme person, der sikrede fantastiske fysiske rammer for universitetets udvikling; institutterne stod for den faglige udvikling, og administrationen holdt øje med, at reglerne blev overholdt.
Det fungerede, men den er gal igen. Og selv om historien aldrig gentager sig, er der alligevel en parallel, som man får forstand af. Også når tidspunktet for genopretning oprinder. Jeg skal gøre mit bedste for at forklare, hvordan det hænger sammen. Alle, der for tiden tager sig til hovedet over den uforstand, der hersker på landets næststørste universitet, kan således få et sikkert indtryk af, hvad der er på spil. Pædagogik og ikke polemik er mit ærinde. Kernen i det hele er en gigantisk reorganisering. Alt er samlet i fire nye hovedområder med engelske navne.
»Det falder os mest naturligt at tale engelsk«, som prorektor sagde, da planen blev lanceret for to år siden. Den nye fakultetsstruktur bygger på to principper.
Det ene er tværfaglighed. Det andet er stordrift. Det er hovedområderne selv et udtryk for. Det samme gælder på institutniveau.
På Science & Technology, på Health og på Arts har man derfor nu fået kæmpeinstitutter med flere hundrede medarbejdere. Da ledelsen er imod silodannelser, som man kalder det, er enhver form for underopdelinger bandlyst. De blokerer jo for den tværfaglighed, der er gjort til forudsætningen for ny videnskabelig indsigt og universitetets bidrag til løsning af samfundsmæssige problemer, f. eks. konflikterne i Mellemøsten, som man så frejdigt annoncerer.
Nogle vil med rette spørge, om reorganiseringen ikke har med fusionerne i 2007 at gøre. Svaret er umiddelbart ja. For fusionerne gjorde med ét slag Aarhus Universitet meget stort og meget usammenhængende med de fem gamle fakulteter plus fire nye enheder på fakultetsniveau. Det hang ikke sammen.
Det hang ikke sammen, fordi fusionerne aldrig blev gennemtænkt. Ingen gad besvare spørgsmålet om, hvad det skulle gøre godt for. Der var i stedet en dobbeltlogik bag Aarhus Universitets bidrag til fusionerne. Den ene var helt pragmatisk. Man skulle vise sin gode vilje og lydhørhed over for regeringen; så ville belønningen ( af især Aarhus Universitet) følge. Det vidnede om en vis mangel på politisk indsigt, men lad det være. Det gjaldt derudover om at være stor, ja, allerhelst størst. Lyt i den sammenhæng til rektors retorik. Han taler ikke bare om et universitet i verdensklasse. Han undgår med systematisk omhu at nævne andre danske universiteter. Hans horisonter er videre: Den ene er den øst-og midtjyske, hvor målgruppen er kommunalpolitikere og lokale erhvervsfolk, der lader sig henrykke over et lokalt universitet, som placerer dem på verdenskortet. Den anden er den globale, hvor horisonten strækker sig fra Shanghai til Stanford, fordi det er der, det sker eller er sket.

MAN KUNNE være tilbøjelig til at afskrive dette som bar snak og store ord. Det er det måske også. For der er endnu ingen, der har været i stand til at fremtvinge en præcis forklaring på, hvad der ligger i opskriften, hvordan den vil virke, og hvordan man afgør, om den har været en succes.
Der er blot andre sider af reorganiseringen, som har alvorlige konsekvenser i hverdagen på Aarhus Universitet. Igen er der to ting i spil, som hænger nøje sammen.
Den første er centralisering og magtkoncentration.
Den er for viderekomne. Den enstrengede ledelse, som er bærende princip i universitetsloven, har fået en særlig udformning i Aarhus. Den består i skabelsen af en universitetsledelse med rektor, prorektor, universitetsdirektør og så de fire dekaner. De udgør en enhedsledelse og sidder demonstrativt sammen med 14 prodekaner i det, der nu hedder rektoratsbygningen.
De træffer i fællesskab beslutninger og svarer, som opmærksomme læsere har erfaret, i fællesskab på kritik.
Med ledelsesstrukturen er koblingen mellem dekanerne og deres hovedområder brudt. Strukturen skaber samtidig fortrinlige vilkår for den form for gruppetænkning, som får ellers selvstændige individer til at rette ind. Det er forstærket af en udskiftningspolitik, hvor alle, der kunne og turde ytre sig kritisk, er erstattet af andre, der, det betoner man igen og igen, er loyale. Resultatet er en ganske særegen struktur uden interne tjekpunkter.
Det er sjældent i nutiden.
Magtkoncentrationen bliver også brugt. I 2010 og 2011 har ledelsen toldet stærkt hos institutterne. Det er sket for at finansiere en stor strategisk pulje, der skulle fremme forskning i særklasse.
Nogle af pengene er da også i december 2011 delt ud efter formålet. Men det er ikke så mange, som ledelsen i uforpligtende vendinger havde stillet i udsigt, for den kostbare reorganisering har skudt et stort hul i økonomien. Læg dertil, at ledelsens magtfuldkommenhed har spoleret de sunde tilskyndelser, der er indbygget i en decentral universitetsøkonomi, og husk så også, at det ikke er ledelsen, men fagenes folk, der skaber indtægterne.
Rektor har ikke hentet én krone hjem til Aarhus Universitet.

ANDET LED i reorganiseringen er en storstilet bureaukratisering. Det er den rette betegnelse, fordi der parallelt med koncentrationen af al magt i enhedsledelsen under rektor, også er sket en udvidelse af administrationen ( i mandskab og kompetence), som igen er parret med en yderliggående centralisering. Symbolsk kommer bureaukratiseringen til udtryk ved universitetsdirektørens medlemskab af universitetsledelsen. Det svarer til at gøre kommunaldirektøren til medlem af kommunens økonomiudvalg. Det ville ikke være demokratisk; på universiteterne er det et klart farvel til den sidste rest af kollegialt selvstyre. Den finder et yderligere udtryk ved opbygningen af en mandstærk administration under ledelse af ni vicedirektører og et vidtforgrenet net af chefer med fancy titler.
Det koster. Før 2005 var Aarhus Universitet administrativt det mest effektive af de danske universiteter. 6 procent af samtlige årsværk var beskæftiget i administrationen på universitets-og fakultetsniveau. I 2010, altså fem år senere, var det over 8 procent (Kilde: Universiteternes Statistiske Beredskab). Med udvidelsen på en tredjedel på bare fem år er Aarhus Universitet kommet på niveau med CBS, og det er, som man vil huske, ikke noget at prale af.
Bureaukratiseringen er ikke bare dyr; den kommer også til udtryk i endnu en centralisering. Alle administrative funktioner er ved at blive samlet i en fællesadministration under ledelse af direktøren og hans ni vicedirektører. Det vil sige, at al økonomiforvaltning, al personaleforvaltning, undskyld HR, al studie-og uddannelsesadministration er centraliseret.
Det griber voldsomt ind i den daglige drift. Igen er det lidt indviklet, hvorfor det er sådan.
Den første grund er, at økonomien er decentral forstået på den måde, at institutterne har deres egne budgetter og deres eget personale. Administrationen er bare nu fjernet fra dem.
Den anden grund er, at forskningsfinansieringen i stigende grad er båret af større eksterne bevillinger. De skal hver for sig administreres, for bevillingshaverne, professor X og lektor Y, er selvsagt også bevillingsansvarlige. En professor på Arts, indehaver af en meget stor bevilling, skrev for nogle måneder siden desperat til mig, fordi hans dekan havde fjernet den sekretær, som indtil da havde hjulpet ham med at holde styr på pengene.
Det tredje er, at mange af disse funktioner er rutiner knyttet tæt sammen med den daglige afvikling af undervisning og eksaminer. Medarbejderne har derfor fornuftigvis løst opgaverne i løbende samspil med lærere og studerende. Forudsætningerne herfor er pist væk, når de fra hele universitetet lige nu bliver samlet i den nye fællesadministration og dens store bygning klos op ad rektoratsbygningen.
Ledelsens omkvæd har ganske vist lige siden 2007-fusionerne været, at universitetet nu var i sikker drift, som det hedder i managementjargon. Sandheden er i foråret 2012, at man kun på Business & Social Sciences har fået fordelt 2012-budgetterne.
Den er også, at simple ekspeditioner i personalesager og bedømmelser trækker ud, og at regninger ikke bliver betalt til tiden. De kontrakter, som vore dages specialestuderende skal indgå med deres vejledere lader sig ikke formalisere efter bogen, fordi systemet ganske enkelt er ude af drift.

MED reorganiseringen er der skabt en helt ny klasse i den akademiske verden.
Den består af ledere og administratorer, hvoraf nogle har en baggrund som forskere og undervisere, andre er administratorer med titler så fantasifulde, at ingen ved, hvad der skjuler sig under dem.
De er imidlertid et af tegnene på nye tider, som har vendt op og ned på, hvad der engang var værdsat på universitetet.
Jeg har fra personalestyrelsen fået de faktiske løntal for bl. a. medlemmerne af den øverste ledelse. Rektor, prorektor og dekaner har fra 2001 til 2010 fået reallønsstigninger fra 42 til 63 procent. Dekanerne, der i 2001 fik en løn, der var 10 procent højere end en professorløn, fik i 2010 60 procent mere; for rektor og prorektor er det dobbelt så meget, mens direktøren, engang en nok så ydmyg post, er lønnet som en styrelseschef og får 70 procent mere end den gennemsnitlige professor.
Det siger så sandelig noget om, hvad der bliver regnet. Jeg kender godt det officielle svar, som siger, at professionel ledelse har sin pris. Det kan jeg sagtens fatte og tilmed fint leve med. Men det får mig unægtelig til at stille fire spørgsmål, som er aldeles centrale for det, vi medarbejdere lige nu oplever:

1) Hvad var, og hvad er succeskriterierne for den igangværende reorganisering?

2) Hvad har reorganiseringen kostet i administrative og ledelsesmæssige meromkostninger, alle former for godtgørelser til dem, der blev ofret undervejs, til konsulenter af alle arter, til bygningsmæssige foranstaltninger - samt i betaling til Møbeltransport Danmark?

3) Hvorfor har det taget og tager det så lang tid at skabe klarhed over, hvad kompetencefordelingen skal være i den nye struktur, og hvorfor har man under gennemførelsen ikke været i stand til at informere de berørte grupper af administrative medarbejdere på først og fremmest institutniveau om, hvad der præcis skulle og skal ske?

4) Er der på ledelsens succeskriterier, jævnfør punkt 1, områder, hvor Aarhus Universitet i dag klarer sig bedre end i 2005, og hvor Aarhus Universitet oven i købet har lagt afstand til andre universiteter?

JEG HAR netop ryddet mit kontor. Sammen med mine kolleger skal jeg flytte til en anden bygning, og da jeg ikke er nogen årsunge, gik jeg grundigt til værks.
Meget blev foræret bort, mens andet blev kasseret. Det gjaldt dog ikke en lille paperback, som jeg havde købt for årtier siden og siden glemt. Titlen er 'Management & Machiavelli', forfatteren den siden adlede brite sir Antony Jay. Hans kækt formulerede påstand er, at man ikke kan forstå, hvorfor ledelsen i store virksomheder opfører sig, som den gør, uden at tage menneskers magtstræb i betragtning.
Det var i 1967. Overfører man det på Aarhus Universitet anno 2012, erkender jeg, at hverken Machiavelli eller Jay har levet forgæves.
Magt er også en drivende kraft i moderne management og dermed bag det, vi har oplevet og oplever i Aarhus. Man ser det i kommunikationen, som ikke er oplysende information med invitation til dialog og samtale, men autoritært formulerede budskaber og manipulation.
Man ser det på den måde, som enhver afvigelse bliver tromlet på. Der er den idelige understregning af forpligtelsen for gud og hvermand til at være loyale. Der er påpegningen af, at det bare er de samme tvære og pensionsmodne, men få idioter, som er imod, fordi de er for gamle.
Der er de sivende bagtalelser. Der er de patetiske erklæringer om høje mål, der vil være inden for rækkevidde, når ledelsen blot får lov til at herske og regere. Der er det ulidelige managementsprog, som intet menneske ved sine fulde fem kan få noget som helst ud af. Og til allersidst er der ophobningen af flere års forsikringer om, hvordan alting på det lange sigt bliver rigtig godt og meget stort.
Jeg nævnte indledningsvis, at Aarhus Universitet også i 1975, altså for snart 40 år siden, var i en alvorlig ledelsesmæssig krise. Der blev dengang gjort kort proces.
Professorer og lektorer rejste sig, og fordi der under den forkætrede styrelseslov af 1970 faktisk var tjekmekanismer indbygget i strukturen, kunne de sætte ledelsen på porten. Den slags mekanismer er fjernet, fordi lovgiverne ville en stærk og enstrenget ledelse med såkaldt professionelle bestyrelser. Man har fået det første, men bestyrelsen, i hvert fald på Aarhus Universitet, har indtil nu vist sig ganske impotent. Så tjekmekanismerne er væk internt og eksternt.
Uddannelsesminister Morten Østergaard har på et meget generelt plan forholdt sig til Aarhus Universitets problemer (Pol. 16.3.). Han slår et slag for masseuniversitetet, som samtidig er elitært og nyttigt. Det er Helge Sander uden fakturaer, så ledelsen på Aarhus Universitet kan endnu en gang henvise til politisk opbakning fra allerhøjeste sted. Derfor er udfordringen fortsat at knytte forbindelse mellem meget ambitiøse, men også meget vage mål, den valgte magtfuldkomne strategi og synlige resultater, der kan tælles og måles, og som ikke truer universitetets funktion, og spørgsmålet forbliver således, om ledelsen magter det.

JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN.
Foto: Ole Lind
[intern ref.]

***

Læs også kommentaren på FORSKERforum d. 21/3-2012 (her).

Rundsavs-kulturen på universitetet og Penkowa

Information d. 9. nov., 2011 (1. sektion side 13) Debat: Kommentar:
Det resignerede universitet
Københavns Universitet holdt høring om, hvad vi kan lære af Penkowasagen. Svaret er: En hel del mere
Af Gitte Meyer

I ganske mange år kunne den klassiske idé om universitetet i et vist omfang genfindes i den virkelige verden, på godt og ondt. Ideen drejede sig om universitetet som sindbillede på et civilsamfund.
Man var medlem af og havde som myndig universitetsborger medansvar for universitetet. Det er ikke længere tilfældet. Derom kunne man den 3. november forvisse sig ved at overvære den høring, som Københavns Universitet holdt under overskriften: Hvad har vi lært af Penkowa-sagen? Universitet har tusindvis af forskere og titusinder af studerende. Blandt disse har Penkowa-sagen om videnskabelig og anden uredelighed givet anledning til betydelig forargelse og bekymring.
Sagen kan også ses som udtryk for en udvikling, der befordrer resignation. Derfor var det egentlig ikke overraskende, at kun omkring hundrede (gennemgående ikke af de yngste) deltog i høringen og i det store og hele tappert holdt sig vågne, mens repræsentanter for universitetsverdenens nye lag af anonyme ledelsesnomader præsenterede en handlingsplan.

På kommando?
På sine egne betingelser er handlingsplanen net og nydelig. Den udnytter de muligheder, som formel regulering giver, og drejer sig om strammere strukturer, regler, kontrol, belæring og specialisering: Indførelse af en studenterombudsmand.
Nedsættelse af et udvalg, der skal overveje en whistleblower-ordning. Etikkurser for forskerstuderende. Nøjere økonomistyring og notatpligt.
Klarere regler omkring uddeling af priser og hædersbevisninger samt for anmeldelser om mistænkt uredelighed og håndtering af sådanne.
Man skal ikke kimse af et universitetsbureaukrati, der ønsker at styrke sig selv under bekendelse til god forvaltningspraksis.
Ordnede samfund af en vis størrelse fordrer en vis mængde bureaukrati.
I heldigste fald udøves det af gode bureaukrater, der kender deres egne begrænsninger og ikke lider af overdreven tro på den formelle regulerings rækkevidde.
Her melder tvivlen sig i forhold til den københavnske handlingsplan. Målet er, blev det erklæret, at »drive kulturændringer frem«, at »ændre den herskende kultur« og at fremme en kultur, hvor alle er opmærksomme på dårlig videnskabelig praksis, så berettigede mistanker bringes frem, mens hævnmotiverede anklager undgås.
Det skal gøres til en ledelsesopgave at sikre »tillidsfuld kooperation« og en åben og tryg diskussion af kritisable forhold. Men er åben diskussionskultur faktisk noget, som kan kommanderes frem, eller er den slags ikke netop betinget af en kultur, hvor der gennemgående ikke kommanderes?

Rundsavs-kulturen
Ud fra en anden analyse end den, som ligger bag handlingsplanen, kan fremvæksten og den officielle understøttelse af en figur som Penkowa knyttes til det forhold, at uhæmmet individuelt og kollektivt status- og karrierejagt er blevet den herskende kultur i den danske universitetsverden.
I de øvre luftlag giver det sig udslag i sådan noget som uddeling af eliteforskerpriser og bestræbelser på at opnå medlemskab af en ' højere liga' i den internationale universitetskonkurrence.
I det daglige er det de mange små og mellemstore rundsaves kultur, kendetegnet ved gensidig mistro og ved resignation i forhold til det fælles.
Det er en kultur for funktionærer og undersåtter, ikke for myndige og medansvarlige universitetsborgere.
Handlingsplanen kan ses som en bestræbelse på at øge kontrollen inden for rammerne af denne kultur, så de værste udskejelser kan blive modvirket eller afklapset.
Det klinger hult, når planen samtidig præsenteres som et opgør med den herskende kultur. Med talen om åbenhed og tillid sendes appeller til et universitært civilsamfund, som netop den herskende rundsavskultur gør til naiv tale. Som lærestykke er Penkowa-sagen fortsat ikke udtømt.

Gitte Meyer er lektor i videnskab og offentlighed på Københavns Universitet og tidligere videnskabsjournalist
FAKULTET@INFORMATION.DK

[intern ref.]

Verdensmester i Danmark

Information d. 21. sept., 2011 (1. sektion s. 18) kronik
Verdensmester i Danmark
Danmark skal have universiteter i verdensklasse, der kan drive innovationen og give os noget at leve af. Men de seneste års forsøg på at optimere universiteterne gennem konkurrence institutionerne imellem har ødelagt samarbejdet og undermineret innovationskraften
af Vincent F. Hendricks

Gang på gang spørges der om, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Og gang på gang er svaret det samme: innovation og helst med særlig grøn viden, grøn energi, grønne job og grønne fingre.
Det lyder besnærende, men er grøn innovation eller bare innovation og videnstunge jobs overhovedet muligt i Danmark. Er der noget i måden, man har valgt at organisere sig på, eller tænker på, der spænder ben for innovationsambitionen?
Spørgsmålet er eviggrønt, og umiddelbart efter et folketingsvalg endnu mere prægnant.
Fra politisk side er drømmen, at Danmark skal være i verdensklasse, når det gælder viden, innovation og vækst, men samtidig har man indført en særlig dansk markedskonkurrencemodel, der besværliggør indfrielsen af denne drøm.
Det ser man eksempelvis i den hidtil praktiserede universitetspolitik . Her er ambitionen, at danske universiteter skal være centrale medspillere i vækst, vidensproduktion og den nye innovationsdagorden.

USA's succesmodel
Som professor på både Københavns Universitet og Columbia University i New York har jeg det privilegium at betragte både det danske og det amerikanske universitetssystem simultant.
IVY-league-universiteterne Columbia, Harvard, Princeton, Yale ect. befinder sig i den verdensklasse, som danske politikere og universiteter har som forbillede og antagelig aspirerer til, når det drejer sig om at skabe vækstgrundlaget for viden og innovation.
Inden finanskrisen havde Harvard University en egenkapital på 16 milliarder dollar, Stanford University var nummer to med ca. 4 milliarder dollar og så fremdeles. Selv om krisen har barberet i formuerne, er der stadig store summer på kistebunden.
Columbia University har ikke helt den slags egenkapital, men er til gengæld en af New York Citys store jordbesiddere. Main campus ligger på 116. gade mellem Broadway og Amsterdam Avenue, og 'Columbia country' dækker stort set arealet mellem 110. gade og 143. gade fra Hudson River til Harlem!
Columbia University ejer således nærmest Upper West Side af Manhattan, og det er blandt andet på den konto, pengene til forskning og uddannelse i verdensklasse tjenes.

Dansk ufrihed
Fra dansk universitetspolitisk hold har man de seneste år forsøgt at adoptere noget, der skulle ligne den amerikansk markedsfundamentalisme. Dog med den betragtelige forskel, at det er staten, der sætter prisen og betingelserne for det 'frie' universitetsmarked .
En af de fremtrædende politiske visioner de seneste 10 år har været, at danske universiteter skal ligge i intern konkurrence om både statslige og private midler.
Hvert enkelt dansk universitet har naturligt nok forsøgt at nyttemaksimere for sig selv. Det kan være rationelt nok set fra en klassisk homo economicus -betragtning altså ideen om mennesket som et beregnende selvinteresseret væsen.
Men lokal konkurrence implicerer ikke nødvendigvis international ditto. Og værre endnu: universiteterne kan blive ofre i det såkaldte fangernes dilemma kendt fra spilteorien. Det demonstrerer, at det kan give et lavere nettoresultat for de enkelte spillere, hvis spillerne hver især forsøger at maksimere egenudbytte, end hvis de valgte at samarbejde .
De danske universiteter har selvsagt ikke egenkapital som Harvard eller jordbesiddelser som Columbia. Derfor har de ikke mulighed for individuelt at skabe samme egennyttemaksimering og verdensklasseplacering på forskning og uddannelse som de amerikanske universiteter . Det kan kun ske kollektivt. Samarbejde universiteterne imellem er påkrævet for at kunne gøre sig gældende både nationalt og internationalt. Problemet er, at det tillader den nuværende version af den 'frie' markedsfundamentalisme i dansk universitetspolitik og organisering ikke særlig smidigt.
Min kollega fra Aarhus Universitet , professor Frederik Stjernfelt, og jeg har flere ganske forsøgt at samfinansiere forskningsstipendier og sammenlægge forskningsmidler for at maksimere vidensdeling og -generering. Men projekterne strander altid på lokale stridigheder universiteterne imellem, om hvem der skal have overheadet , eller hvem der skal have lov til at udklække ph.d.-graden.
Tilsvarende har vi gentagne gange forsøgt os med såkaldte joint-degrees , hvor et dansk og udenlandsk universitetet går sammen om at finansiere et ph.d.-projekt og så udklækker graden sammen bagefter. Sådanne grader er ikke usædvanlige konstruktioner i eksempelvis USA, som man gerne vil samarbejde med og sammenligne sig med, men de 'liberale' danske universitetsmarkedskræfter tillader ind til videre ikke sådanne amfibier.
Hvordan kommer, i første omgang, universiteterne ud af fangernes dilemma?
Det er som med hundelort og hundeejere: Der er to muligheder, 'lade ligge' eller 'samle op'. Hvis alle andre samler op, hvorfor skulle jeg så gøre det, for én varm klat gør hverken fra eller til? Omvendt, hvis alle andre lader ligge, og jeg samler op, er det ligeledes en dråbe i eskrementhavet. Så selv om ingen bryder sig om efterladenskaber på gaden, kan den enkelte lige så godt fortsætte med at lade ligge; eller universiteterne kan lige så godt fortsætte med at forsøge at egenmaksimere lokalt, selv om alle godt kan se, at det kommer man ikke i verdensklasse af.
Vejen ud af fangernes dilemma er muligheden for koordineret samarbejde universiteterne imellem, smidighed til at kunne indgå aftaler og finansiere forskningsprojekter sammen både nationalt og internationalt. Det vil kunne generere viden, udvikling og innovation i verdensklasse og ikke kun i dansk klasse.

Hele Danmarks dilemma
Der er angiveligt noget, som hedder dansk klasse. Eller rettere: Fangernes dilemma vedrører ikke kun dansk universitetspolitik , men kan generaliseres til mange væsentlige forhold, der potentielt står i vejen for dansk innovation og vidensgenerering. At være fange i dilemmaet er resultat af en opfattelse, der byder, at der er mere nyttemaksimering i at klare sig selv og sætte egne standarder, end i at samarbejde .
Danmark i verdensklasse har ind til nu mest betydet verdensklasse i Danmark, og det er der ikke nødvendigvis megen klasse over her eller der.
Danmark har for længe ageret på en måde, der foreslår selvtilstrækkelighed med egne standarder for, hvad det vil sige at være dansk, have danske værdier og tilhøre dansk kultur, afskærme sig fra anden indflydelse og fremmedartede mennesker, markeder og ideer, have egen politik og gå enegang på en række områder, have undtagelser og specialforordninger om alt fra grænsekontrol over vækstmål til markedsandele.
Og hvis Danmark ikke har helt nok selv, så er det tilstrækkeligt at handle og interagere med lokale naboer som Tyskland, Sverige og England.
For indeværende er det kun 3 procent af Danmarks samlede eksport, der går til de såkaldte emerging markets, herunder BRIK-landene. Og på topmødet for Dansk Industri den 27. september vil der blive spurgt præcist til, om Danmark overhovedet er open for business . I manchetten til topmødet hedder det sig nemlig in extenso:
»Heldigvis er der en vej frem for Danmark i den ny verdensorden. Hvis vi vel at mærke er åbne for de nye tider, nye vækstmarkeder og nye mennesker. Vi lever af udlandet. Derfor skal vi være kulturelt åbne for fremmede ideer og mennesker, økonomisk attraktive for fremmede virksomheder og investeringer samt åbne for, hvordan vi sælger vores produkter på fremmede markeder.«
Ideen om, at Danmark nok skal klare sig, har i 10 år ført til, at der er blevet lukket grænser og bedrevet eksklusionspolitik uden udsyn og interesse. Det er den sikre vej ind i blindgyden. Hvis Danmark ikke passer på, og indser behovet for oplysning, viden, inklusionspolitik, åbne grænser og nye favnende internationale strategier og hertilhørende udsyn, er det præcis som fangen i dilemmaet: Danmark får en fremtid med innovation, der kan ligge på et meget lille lokalt sted. Og grøn innovation med Danmark i spidsen alene glem det. Så Sesam, kan du så komme i gang luk dig op!

Vincent F. Hendricks er Dr.phil., ph.d., professor i formel filosofi,
Københavns Universitet og Columbia University

[intern ref.]

Aarhus Universitets ledelses-deroute

Politiken d. 6. aug., 2011 (Debat side 3) Debat:
http://politiken.dk/debat/kroniker/ECE1354211/enevaelde-propaganda-bureaukrati/
Enevælde, propaganda, bureaukrati...
Kejserens nye klæder på Aarhus Universitet
Af BENT ØRSTED

Man viser universiteterne tillid ved at give dem mange
frihedsgrader - men i virkeligheden er det rektor, man viser tillid

At overlade alle vigtige beslutninger til en enstrenget ledelse og i
sidste ende en enevældig rektor er at forlade sig på hans/hendes dømmekraft

Det minder mest af alt om selskabstømning, hvor hurtige værdier
og anvendelser skal brande universitetet, men hvor midlerne tages
fra kerneaktiviteterne, forskning og undervisning.

SOM BEKYMRET iagttager ønsker jeg her at beskrive forholdene ved universiteterne, og specielt i Aarhus , set i lyset af de helt nye ledelsesformer, senest skærpet af den nyligt vedtagne lovændring på området.
Min konklusion vil være, at der er behov for en kraftig opbremsning og kursændring - og der er ikke tale om nogen tilbagevenden til noget professorvælde - alene af hensyn til, at samfundet skal have de universiteter, det fortjener.
Man kan få det indtryk, at lovgiverne er blevet ført bag lyset af en lobby bestående af universitetsrektorer og -direktører samt ledende medarbejdere i Videnskabsministeriet.
Jeg er en af Aarhus Universitets mange medarbejdere, der har set den ene ændring efter den anden i organisationen og godtaget dem; men som på et tidspunkt, hvor forbløffelse er blevet afløst af forargelse, nu sætter spørgsmålstegn ved hele øvelsen. Jeg vil belyse situationen fra forskellige vinkler, vel vidende at dette ikke kan være en udførlig rapport, og med reference til nogle af de argumenter, vi har hørt til fordel for reformerne.
I overskriftsform vil jeg omtale: (1) Enevælden, (2) Propagandamaskinen, (3) Bureaukratiet, (4) Medarbejderindflydelsen, (5) Stanford-argumentet.
Jeg vil primært omtale situationen ved Aarhus Universitet (AU), om end jeg tror, at noget lignende opleves andre steder. Det vil heller ikke være muligt at komme ind på nøjagtige tal, men meget er dokumenteret i andre sammenhænge.
Lad mig endvidere slå fast, at der ikke er tale om en opdeling eller konflikt mellem medarbejdere i naturvidenskab og humaniora, samfundsfag og medicin, endsige mellem det videnskabelige og teknisk-administrative personale.

ENEVÆLDEN.
Al magt koncentreres hos rektor for AU, der nu er som en kaptajn som CEO i et vældigt forretningsforetagende.
Han kan i meget høj grad indrette universitetet, som han vil, ved f. eks. at opbygge et gigantisk bureaukrati - hvilket allerede er sket - langt ud over, hvad man tidligere har set, alene med det formål at kunne styre og måle og kontrollere alle bevægelser. Rektor og den øverste ledelse har i stort omfang hyret konsulentfirmaer i forbindelse med den såkaldte ' faglige forandringsproces' ( FF), til alt lige fra udformningen af strategier til personlighedstest af medarbejdere; og de har bestemt ikke inddraget den ekspertise i samfundsvidenskab, der er på universitetet, f. eks. på områder som organisation.
Rektor har desuden bevilget sig selv en meget stor pengepulje, der skal bruges og fordeles af ham selv; han bestemmer, hvad der skal støttes med disse midler, altså hvad han nu tror at forstå vedrørende forskningsopgaver. Det næsten komiske er her, at man viser universiteterne tillid (siger man) ved at give dem mange frihedsgrader - men i virkeligheden er det rektor, man viser tillid; til gengæld sender han tilliden videre til medarbejderne i form af mistillid og kontrol.
Intet menneske kan overskue og forstå et så stort og komplekst foretagende som et universitet, medmindre man reducerer det til kun at være beløbsstørrelser delt ud på 19 kategorier. Pointen er, at et universitet ikke er en mekanisme, men en organisme - det er levende og kreativt og musikalsk og af og til uforudsigeligt.

Men selvfølgelig vil en rektor efter nogen tid ved magten begynde at identificere sig: Universitetet det er mig. Det er netop, hvad vi ser i organisationen ved navn Danske Universiteter (DU), som er en interesseorganisation for otte danske universiteter; medlemmerne er rektorerne, og de udtaler sig så på universiteternes vegne. Dette skete f.eks. netop i forbindelse med revisionen af universitetsloven, som DU finder ganske strålende, lad os bare få mulighed for at nedlægge fakulteter og skille os af med dekaner og andre, der måtte være i vejen for endnu mere centralmagt. DU roser også loven for at lade rektorerne bestemme, hvor meget medindflydelse medarbejderne skal have (eventuelt slet ingen). DU har ingen legitimitet blandt medarbejderne på universiteterne, ingen er valgt, alle er udnævnt af bestyrelser, der igen er udpeget af ministeriet; det er næsten for meget. Vi lader den stå et øjeblik.

At overlade alle vigtige beslutninger til en enstrenget ledelse og i sidste ende en enevældig rektor er at forlade sig på hans/hendes dømmekraft. Men her risikerer man, at denne ikke er i stand til hverken at kunne vurdere kvaliteten af det forelagte, eller om der er tale om regulær svindel - her kommer Penkowasagen til som eksempel. Kun de mest påtrængende vil have en chance for at komme til orde, og sager, der burde belyses fra flere sider, kan man frygte ikke vil blive det. Det bliver plattenslagernes paradis.

PROPAGANDAMASKINEN.
Det startede tilsyneladende uskyldigt her ved AU med indførelsen af et helt nyt designsystem, et nærmest ulæseligt nyt alfabet og look; det har nok ikke været billigt, og senere blev AU's gamle motto, 'Solidum petit in profundis' (søger i dybet den faste grund) umærkeligt til: Søg de dybere sammenhænge - nu i flotte nye pastelfarver.
Det lyder tilforladeligt, hvis ikke det var, fordi reklamekronerne er givet ud med det faste formål at få FF (den faglige forandring skulle vise sig at være et anslag mod de faglige miljøer, til tonerne af bureaukratisk oprustning) til at glide ned.
Jeg har også søgt de dybere sammenhænge, og jeg er nået frem til, at der er tale om et forsøg på at retfærdiggøre rektors puljer: De skal nemlig bruges til tværfaglige initiativer. Nogle af de temaer, der har været oppe som dybere sammenhænge, og ikke mindst de flotte reklamesøjler, vi har haft stående, er efter min mening himmelråbende talentløst nonsens. På det seneste er nogle af disse udkommet på hele sider i aviserne - hvor et reklamebureau bl.a. har fået vrøvlet fysik og teologi sammen, i Bohrs og Kierkegaards hjemland.
Det sidste nye er en sommer-glædesfest i universitetsparken, hvor alle fejrer det nye, fremtidens og ledelsens AU, med alt fra spisning til gratis rock-koncert (det skal dog siges: på meget højt niveau).
Jeg har også bemærket, at der ved flere lejligheder har været officielle rapporter og indlæg ved medarbejdere i Verdensbanken, hvor AU-rektor har arbejdet i 18 år. Disse indlæg har generelt rost ledelsesformerne ved AU - til gengæld kender jeg ikke nogen verdensklasse-2 universiteter, der er drevet af Verdensbanken.

BUREAUKRATIET.
Samtidig med at der overføres betydelige midler fra de centrale værdiskabende aktiviteter forskning og undervisning til rektor og bureaukrati, er der opstået nye organisatoriske søjler. En af disse er HR-søjlen med en nys udnævnt vicedirektør, og vi må forstå, at det bliver en overordentlig vigtig del af fremtidens universitet .
HR-vicedirektøren bliver en central del af ledelsen, og HR vil løse opgaver langt større end de traditionelle: Som det udtales på hjemmesiden, skal HR være repræsenteret ved partnere på alle niveauer, og her skal de bistå f.eks. institutledere med at finde de rigtige kandidater til stillinger; ja, i det hele taget skal HR bidrage proaktivt til universitetets resultatskabelse.
Nu er det så, at jeg spekulerer på, hvilke resultater der her tænkes på, andet end at fungere som ledelsens øjne og ører. Ud over de sædvanlige to grupper af ansatte: videnskabelige medarbejdere og tekniskadministrative ansatte, VIP og TAP, er man ved at opbygge en tredje: videnskabeligt administrationspersonale, VAP.
Disse vil få den helt overordnede ledelse, ofte uden baggrund i universitetets kerneaktiviteter: forskning og undervisning.
Det, der hele tiden er blevet fremført som et ønske om professionel ledelse, ser ud til at ende som amatørernes universitet.
Det mest professionelle er åbenbart det bureaukratiske jerngreb, som økonomien kommer til at ligge i. Man har systematisk flyttet kontrollen med økonomien opad i systemet, således at vi ender med en stor rektorpulje; indsigten i finanserne og dermed magten over systemet bliver yderst koncentreret, specielt via projektstyring. Hertil kommer, at en stor del af TAP-personalet her i foråret over en kam skulle søge deres egne stillinger (altså blev fyret - eufemismen var, at nu fik vi en ønskerunde, hvor man kunne kaste sit lod i ønskebrønden).
Hvor vi hidtil har haft en fin administration med et godt og tæt samarbejde, hvor man kender hinanden, får vi nu et VAP-bureaukrati, der lige så godt kunne sidde i Indien.

MEDARBEJDERINDFLYDELSEN.
De sidste, der bliver spurgt, og de sidste, der får noget vide, er medarbejderne - altså dem, der kører universitetet, skaber værdierne og elsker deres fag respektive administrative arbejde. Der er ganske vist blevet afholdt nogle møder i forbindelse med indførelsen af de nye tider; men jeg må desværre sige, at der var tale om det mest nedladende og intetsigende møde, jeg længe har oplevet.
Vi fik at vide, at alt var under diskussion, intet var fastlagt, ingen vidste lige, hvordan det ville ende osv. - mens alle planer (kan vi nu se) har ligget klar i skuffen længe. Det er også fremgået af udtalelser fra ledelsen, at meget har været aftalt med ministeriet (naturligvis), og der har jo ikke været behov for at inddrage medarbejderne.
Måske ramte den nye formand for AU's bestyrelse hovedet på sømmet ved sit besøg på AU i forbindelse med rektors præsentation af fremtidens AU i starten af marts; formanden udtalte, »at nu har vi taget hovedgreb på universitetet« (!) - altså så vidt jeg ved, er der her tale om et udtryk fra sportens verden, nemlig brydning, hvor man med et effektivt greb tvinger modstanderen i måtten.
Befriende ærligt. På den anden side er det mit indtryk, at mange virksomheder har succes med en såkaldt flad struktur, altså hvor man viser medarbejderne tillid og giver dem medbestemmelse. Her ligger i virkeligheden den største bekymring: at medarbejderne ved universiteterne mister gejsten, og at de ikke længere føler, at det er deres universitet , men ledelsens.

STANFORD-ARGUMENTET.
Danske Universiteter vil gerne være blandt de førende i verden, hvilket (for dem) vil sige at ligge højt på 'ranking-listerne'. Desværre er AU for nedadgående på den sidste Times Higher Education-liste - men ligger dog stadig pænt. Man ønsker at blive som Stanford og MIT: Massachusetts Institute of Technology (ikke at det spiller den store rolle, men jeg har selv studeret, arbejdet og undervist ved MIT), og det skal ske via mere professionel ledelse og stærk styring - og altså mere bureaukrati, et større pengeforbrug hos ledelsen og mindre medarbejderindflydelse.
Jeg tror ikke, at mange blandt DU-lederne har meget direkte kendskab til de amerikanske top-universiteter, for jeg kan oplyse, at der hersker en ganske anden virksomhedskultur; et af nøgleordene er respekt, respekt for de ansattes indsigt og evner, for institutledernes dømmekraft, og for den frihed, der er et centralt element ved et universitet . Hertil kommer, at USA er et større land, der er en stor udvælgelse for at komme på et godt universitet , og disse universiteter har en lang tradition og store midler bag sig.
Man kan ikke på kort tid og med et hurtigt fix skaffe sig noget lignende herhjemme. Men det er noget, universitetsledere i Europa tit drømmer om. Hvilket bringer os til endnu et aspekt ved den nye tids rektorer: De mødes med deres kolleger i andre lande, udveksler erfaringer om ledelse og finder (har vel allerede fundet) en konsensus; so ein Ding müssen wir auch haben. Hvad jeg mener, er, at deres kollegiale referenceramme for en stor del slet ikke er på deres eget universitet og dets medarbejdere - de er langt mere interesserede i, hvad man tilfældigt måtte mene langt herfra.

JEG KAN GODT forstå, at man som politiker kan blive fanget af argumentet om, at et universitet skal styres, at de mange skal komme samfundet til gode, gerne i form af nye bidrag til fakturerbar produktion.
Jeg kan også godt forstå, at det lyder besnærende, når nogen påstår, at det kan de alt sammen levere - og samtidig skaffe universiteter på højeste niveau.
Problemet er, at det slet ikke vil gå sådan med den nuværende kurs, der ikke har nogen form for evidens.
Det minder mest af alt om selskabstømning, hvor hurtige værdier og anvendelser skal brande universitetet, men hvor midlerne tages fra kerneaktiviteterne, forskning og undervisning.
Det er lidt, som hvis man fældede regnskoven for at plante majs over det hele; man mister muligvis nogle sjældne og upåagtede planter, der senere kunne komme til nytte. Hvis man for et par hundrede år siden ville satse på at forbedre belysningen, ville man have opfundet bedre olielamper, men nok ikke elektromagnetismen.
Beslutninger skal frem i lyset og træffes så lokalt som muligt, medarbejderne skal inddrages, forskere og andre ansættes efter de bedste faglige kriterier til at forske frit, altså som hidtil (før de seneste reformer).
For så vil universitetet fortsat bidrage til samfundet på højeste niveau med dygtige og fagligt stærkt funderede unge kandidater og ph.d.'er samt mange muligheder for også økonomiske fordele for samfundet.
Universitetet er en kilde til udvikling og indsigt i en voksende verden af menneskelige muligheder, et sted for præcisering af sprog og begreber, for eksperimenter og for eftertanke: for med små skridt at nærme sig sandheden. Der er ingen modsætning mellem det og så at have et godt samarbejde med forskerparker, virksomheder og andre aftagere.
Længe leve Aarhus Universitet .

BENT ØRSTED.
Bent Ørsted er ansat ved Institut for Matematik, Aarhus Universitet.

[intern ref.]

Vildt kaos på Aarhus Universitet

Politiken d. 25. maj, 2011 (Kultur side 9)
http://politiken.dk/debat/kroniker/ECE1290708/vildt-kaos-paa-aarhus-universitet/
Kronik:
Vildt kaos på Aarhus Universitet
ANDERS BØGH
Noget om en såkaldt faglig udviklingsproces - der ikke overraskende starter med ansættelse af flere bureaukrater
Anders Bøgh er lektor, dr. phil. ved Historisk Afdeling, Aarhus Universitet .


REGERINGEN har i sin begejstring for erhvervsliv og stærke ledere foræret magten over landets universiteter til nogle personer, der som regel ingen forstand har på universitetsdrift. De ansætter så nogle rektorer, som passer ind i deres forestillinger om rigtige ledere, og som har en agenda for universiteternes udvikling, der passer med bestyrelsesflertallets mavefornemmelser.
At der ikke altid kommer lige heldige resultater ud af en sådan magtkoncentration, har vi set flere eksempler på. Mest slående og uheldigt på CBS, hvor en ukvalificeret rektors tågede ideer om en total omkalfatring af hele organisationen kostede ham og bestyrelsesformanden jobbet samt - må man formode - organisationen et kolossalt spild af arbejdstimer pga. kaos og reaktioner mod kaos. Et på visse måder parallelt forløb på RUC har næppe heller styrket varetagelsen af universitetets kerneopgaver i den periode, hvor det stod på.
Nu samler spændingen sig så om Aarhus Universitet.
Revolutionen har længe været i gang.
Under mottoet forenkling er ni fakulteter blevet til fire og 55 institutter er blevet til 25. På mit eget område, som nu hedder noget så nudansk som Arts, er det lykkedes at gennemføre den fantastiske øvelse, at tre fakulteter er blevet til tre institutter.
Nettoresultat er så blevet, at man har fået skudt en dekan og tre prodekaner ind mellem rektorniveauet og de tre institutter/fakulteter og deres ledelse.
Forenkling? Pudsigt nok skal der så ni vicedirektører til for at styre de ni fakulteter, som nu er blevet til fire.
På instituttet med det intetsigende navn Institut for Kultur og Samfund, som jeg kommer til at høre til fra nytår, er der fastansat 165 lærere plus alle de andre, som findes på sådan ét. Normalt ville man så have et underliggende administrativt niveau opdelt efter fagligheder, hvor det var muligt at varetage den produktion, som hører et universitet til: undervisning og forskning. Sådan skal det imidlertid ikke længere være; afdelinger og opdelinger efter fagligheder er bandlyst.
Tværfaglighed eller det nysproglige udtryk interdisciplinaritet skal nu i højsædet.
Det er angiveligt i grænseområdet mellem fag, at det nye opstår. Derfor skal vi være 165 forskere i ét institut. Og derfor skal der bruges masser af gode skattekroner på at flytte rundt på folk og fæ, så vi alle sammen kan komme til at gå op og ned ad hinanden. Det bliver noget af en mammutopgave at samarbejde med alle disse mennesker om forskningsprojekter.
Eller at finde frem til dem, som den alvidende ledelse helst ser, at jeg samarbejder med. Hidtil har jeg fint kunnet lave forskning sammen med geologer, arkæologer, etnologer, kunsthistorikere og (naturligvis) folk fra mit eget fagområde, historie, uden at de var ansat ved samme institut som jeg; de fleste er endda ansat ved andre institutioner end Aarhus Universitet.
Nu må det så antages, at de høje lederlønninger, der tilbydes, vil være i stand til at tiltrække et supermenneske, som ikke alene vil være i stand til at lære navnene udenad på alle de kulturelle samfundsfolk, men også til at tilegne sig dybtgående viden om, hvilke kompetencer de repræsenterer hver for sig, så jeg kan blive motiveret for at yde mit ypperste i lige præcis det grænseområde, hvor det helt geniale opstår.
Hvis det mod forventning ikke lader sig gøre, må vi imødese et kaos uden lige med vilde kampe mellem forskergrupper, der forsøger at påkalde sig ledelsens nåde og penge, mens mindre intrigante naturer formodentlig bliver placeret i ulykkelige tvangsægteskaber.
Rektor kan angiveligt godt lide socialdarwinisme, så det er nok klogest at finde boksehandskerne frem. Sådanne processer tager lang tid, som kunne være anvendt til at forske og undervise.

HIDTIL HAR jeg fundet min arbejdsmæssige identitet som én, der underviste og forskede i historie på Aarhus Universitet.
Det har været helt afgørende for denne identitet, at jeg gjorde det i et samspil og et socialt fællesskab med nogle andre, der gjorde det samme/noget lignende. Vi har haft et godt socialt sammenhold om at drive et (stort) studium sammen og umådelig megen fornøjelse af daglige uformelle samtaler med de fagkolleger, hvis arbejdsområde var nærmest ved vort eget. Begge dele holdt én fagligt i vigør og sikrede den fornemmelse af tilhør og identifikation, som er en forudsætning for engagement. Det bliver svært, når jeg først og fremmest skal samarbejde med nogen, der dyrker andre fag og identiteter. De bliver jo nok nødt til, som jeg, at holde sig til at dyrke deres egne identiteter. Det kan vi nok finde ud af, men der er jo noget sært motiverende i at føle, at man er et led i et socialt fællesskab, som man yder noget til, og som man får noget igen fra. På Aarhus Universitet, Arts og det kulturelle samfundsinstitut drukner man i mængden - og så bliver det nok sådan, at enhver må være sig selv nærmest; nærmest uengageret i andet.

NU ER DET jo også sådan, at et universitet traditionelt dyrker undervisning og uddannelse af landets bedste arbejdskraft.
Jeg har sådan set hidtil tænkt, at min vigtigste indsats i den samfundsmæssige arbejdsdeling var at bidrage til at uddanne gode og skarpsindige kandidater til glæde for samfundet og dem selv. Men der har jeg nok taget fejl. Det vigtigste synes at være at få produceret så mange artikler som muligt, de skal så bare være interdisciplinære, så dem, jeg har skrevet indtil nu, er nok desværre ikke noget værd.
Det virker imidlertid, som om der fortsat skal drives undervisning på Aarhus Universitet. Hvordan det skal organiseres, henligger dog endnu mere i tågerne end organiseringen af de interdisciplinære forskningsgrupper. Vi må satse på, at den høje løn kan tiltrække en kulturel samfundsartist, der kan finde ud af det.
I mellemtiden er det vel et godt gæt, at uddannelserne også skal være interdisciplinære, og så skal jeg vel fare omkring og undervise på nogle stykker af dem uden chance for at lære de mennesker at kende, som jeg underviser. Al (også min) erfaring viser ellers, at et personligt kendskab til ofrene for ens undervisning i høj grad øger forståelsen. Sjovt nok viser det sig også, at studerende sætter pris på at være et sted, hvor de indgår i et socialt miljø, og hvor de opfatter deres undervisere som en del af dette. Meget tyder på, at sådan noget mindsker frafaldet og øger de studerendes faglige engagement og fornøjelse ved at studere.
Men som der står på en af Aarhus Universitets prominente bygninger, så drejer et studium her på stedet sig om at gå til fredagsbar og få en ny kæreste. Og så er det vel ret ligegyldigt, hvad der foregår, når der ikke er fredagsbar. Måske skal vi bare gøre hver dag til fredag og så lave nogle små lette eksamenspakker, som de frit kan kombinere uden risiko for, at universitetet mister de såkaldte STÅ-indtægter, som vi kan indkassere, hver gang en studerende består en eksamen. Pakkerne kan man vel så lade nogen i den vildtvoksende administration lave, jo mindre besværlige krav om faglig kvalitet, jo lettere går det.
Undskyld, faglig kvalitet er jo helt yt - kvalificeret interdisciplinaritet, mente jeg, naturligvis.
Nu er det jo ikke kun for sjovs skyld, at alt dette sættes i værk på Aarhus Universitet .
Globaliseringen, mine damer og herrer, en helt ny udfordring - ny for alle andre end historikere. Aarhus Universitet skal på toppen af hitlisten, den globale hitliste. Og nu må jeg så indrømme det dybt pinlige faktum: Min kernekvalifikation er nordeuropæisk historie i senmiddelalderen med særligt henblik på den danske. På det område er jeg vel én af de ti førende eksperter i verden. Men interesserer de sig for det i Kina? Min faglighed er slet ikke egnet til at indgå i den så attraktive interdisciplinaritet, der skal få hele verden til at tilbede Aarhus Universitet !

NU BEHØVER man jo ikke at være kvalificeret til at blive leder på det nye Aarhus Universitet for at regne ud, at hele øvelsen med at smide et universitet på størrelse - regnet i tilknyttede høveder - med en større dansk provinsby op i luften, i håb om at det lander på benene, i alt væsentligt handler om naturvidenskab; trods rektors forsikringer om, at han vil have et af de EU's stærkeste 'art-fakulteter'.
Inden for naturvidenskab skal der åbenbart ti personer til at skrive en artikel på fem sider. Dér ligger fremtiden angiveligt i grænseområdet mellem fagligheder.
Naturvidenskaben har den egenskab, at den ud over at kunne bidrage til erkendelse og øget forståelse af den verden, vi lever i, også kan levere opdagelser, der kan kommercialiseres. Mon ikke det er dette, flertallet af de mennesker, som regeringen har foræret magten over universiteterne til, interesserer sig mest for?
Humaniora, som det hed, før det blev til artisteri, handler mest om indhold i det liv, som ikke foregår 37 timer om ugen eksklusive ferier og fridage i alderen fra ca. 25 til ca. 65 - altså langt det meste af den del af livet, hvor vi ikke sover. En grundvæsentlig faktor er at levere meningsfuldt input til det skolesystem, som af en eller anden grund stadig ikke udelukkende leverer forberedelse til den mindste del af livet - det problem er der sikkert nogen, der arbejder ihærdigt for at få løst.
Men så længe der findes en væsentlig opinion, der mener, at hovedparten af livets vågne timer ikke (blot) skal gå med at se på folk, der ikke kan finde ud af at opdrage deres hund, gøre rent, overholde landets love, hvem de vil være kæreste med - for ikke at tale om at synge eller danse. Så vil det nok være en efterspørgsel efter noget, der kan give et bud på at forklare, hvor vi kommer fra, og hvordan og hvorfor nogen har kunnet finde en mening eller mangel på samme i den korte tid, der går mellem fødsel og død.
Så kan feltet for resten også tilbyde nogle sprog og noget forståelse af andre kulturer, som ikke alene kan bruges til at sælge varer i fremmede lande, men også til at forhindre, at man smider unge menneskers liv og skatteborgernes penge væk på at føre totalt udsigtsløse krige, hvis det skulle have nogen interesse. Og så kan vi for øvrigt også lave kandidater, som har stor succes i det private erhvervsliv, fordi de ikke bare har lært noget udenad, hvis holdbarhed er stærkt begrænset og/eller meget snæver, men som kan tænke selv og selvstændigt tilegne sig den viden, som er nødvendig for fortsat at kunne udvikle sig. Hvis vi altså bare fik lov til at give dem en ordentlig uddannelse! Bortset fra det uddanner vi gymnasielærere og i det nye Arts også præster og videreuddanner folkeskolelærere.
Hvis det ikke bliver taget dybt alvorligt, så overlader vi hele det marked til de andre danske universiteter!

HUMANIORA egner sig ikke til femsiders artikler med ti forfattere. Vores artikler er på 15-30 sider, vore fornemste produkter er bøger, hvor vi kan følge en lang linje og blive udsat for den kolossale udfordring, det er at holde styr på en enorm masse stof og få det arrangeret i en meningsfuld sammenhæng. Og allerhelst vil vi gerne ud over rampen til en bredere offentlighed i det samfund, vi lever i, der kan få glæde af vores arbejde. Alt det tæller dog desværre næsten ikke på bundlinjen i universiteternes koncernregnskab.
Lad os slippe for at lave artisteri i stedet for humanvidenskab. Lad os slippe for interdisciplinaritet, medmindre tværfaglighed tjener et fornuftigt formål. Lad os slippe for globalisering som tvangstrøje, hvis vi kan noget, der har identitetsdannende interesse for dem, der bebor de danskes øer og omegn.
Lad os erkende, at hvad der muligvis er godt for naturvidenskab, hvis det er det, ikke nødvendigvis er godt for humanvidenskaberne. Det ville nemlig være rimelig revolutionært og indebære et betydeligt kvalitetsløft i forhold til den vej, vinden har blæst de sidste otte år.
Ja, det er vel tilladt at drømme! Realiteterne er imidlertid, at pessimismen, mismodet og galgenhumoren breder sig mere og mere i de kredse, jeg færdes i. Det mest sandsynlige scenarie synes at være, at en lang periode af vildt kaos, hvor ingen ved noget om noget som helst, og alle kæmper mod alle, vil føre til ansættelse af stadig flere bureaukrater i håb om at få styr på kaos. Jo flere af dem, des færre forskere og undervisere bliver der råd til at lønne. Produktionen vil falde og dermed bevillingerne, oveni kommer de evigt tilbagevendende besparelser på universiteterne, som skal administreres af bureaukraterne, som vil fyre - ja, gæt selv hvem.
Noget sådant kaldes en ond cirkel!

OG SÅ VENTER jeg bare på, at Aarhus Universitets horder af såkaldte kommunikationsmedarbejdere kommer på banen for at forklare læserne og mig, at jeg har misforstået det hele.

ANDERS BØGH

WWW Har du kommentarer til Kroniken - gå ind på politiken. dk/kroniker.
Billedtekst: Foto: Ole Lind

***

[Om samme emne, se også: Gorm Harste: Dansk universitetsledelse - tilbage til enevælden, kronik i Pol. 27/4-2011. (red.)]

[intern ref.]

Undervisning er gjort til en biting

Politiken d. 12. april, 2011 (Kultur side 11) Debat:
Undervisning er gjort til en biting
NEDSKÆRINGER : Siden 2006 har de nuværende studerende ved Det Humanistiske og Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på KU måttet nøjes med 30-50 procent færre professorer, lektorer og adjunkter end før.
Af TANIA ØRUM OG ANNE FASTRUP, CAND. MAG., LEKTOR OG LEKTOR, PH. D., INSTITUT FOR KUNST-OG KULTURVIDENSKAB

I DE FOREGÅENDE uger har studerende ved Det Humanistiske og det Samfundsvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitet aktioneret for mere og bedre undervisning. Baggrunden er færre undervisere, nedgang i timetal og forkortede semestre.
Dekanen på det Humanistiske Fakultet, Kirsten Refsing, forsøger i disse dage at rette op på problemet ved at pålægge professorer, lektorer og adjunkter at undervise mere og forske mindre.
I erkendelse af at det videnskabelige personales forskningstid reelt set allerede er voldsomt reduceret, har de studerende ikke villet anerkende dekanens løsningsforslag.

SOM LEKTORER på Institut for Kunst-og Kulturvidenskab (IKK) har vi siden universitetslovens indførelse i 2003 kunnet mærke, at både forskning og undervisning er kommet under gevaldigt pres. Helt grelt blev det efter ' normens død'. Da den nuværende dekan ved Det Humanistiske Fakultet, Kirsten Refsing, tiltrådte sin stilling i 2006, blev den norm, der sagde, at et hold på 30 studerende udløste fem heltidsstillinger, med et slag erklæret for død.
Tager vi IKK som eksempel på den generelle tilstand på humaniora, er det let at se, hvad det har betydet for bemandingssituationen.
Sammenlignet med begyndelsen 00' erne ser udviklingen i bemandingstallene for de fire uddannelser på IKK således ud ( de stillinger, der ligger ud over normen, hidrører fra Åbent Universitet):

MUSIKVIDENSKAB, der optager tre hold om året, er reduceret fra 15 til syv fastansatte. Teatervidenskab med et optag på et hold om året er gået fra at være syv til i dag at være fem. Litteraturvidenskab og moderne kultur med et optag på tre hold er faldet fra at have 18 fastansatte til i dag at have 12,5. Kunsthistorie og Visuel Kultur, der optager to hold pr. år, er gået fra at have 13 til nu at have 10.
I samme periode har der været et øget optag af studerende på kandidatuddannelsen i moderne kultur. Dertil kommer, at gennemførelsesprocenten blandt de studerende er steget markant siden 2000, hvilket selvfølgelig i sig selv er glædeligt.
Det korte af det lange er imidlertid, at de nuværende studerende på IKK må nøjes med 30-50 procent færre professorer, lektorer og adjunkter end før normens død, og de, der er tilbage, har oparbejdet en timepukkel på mere end 30.000 timer. Og situationen er ingenlunde enestående for IKK. Ingen kan undre sig over, at undervisningsudbuddet er skrumpet ind.

UNDERVISNINGSØKONOMISK ser det ikke bedre ud. Den undervisning, vejledning og eksamination, de studerende skal have, betales af de taxameterpenge, som i finansloven tildeles universitetet per ' STÅ'.
Disse taxameterpenge går imidlertid ikke direkte til undervisningen. De reduceres først med et bidrag til centrale aktiviteter, som styres på rektorniveau.
Her løftes knap 33 procent af taxameterpengene af. Dernæst skal der betales et bidrag til fakultetets drift ( bygninger, varme, administration osv.) Her tages ca. 30 procent af de resterende taxameterpenge.
Endelig reduceres taxameteret med et bidrag til administration af institut og fag.
Tilbage er til disposition for undervisningen gennemsnitligt 31 procent af det oprindelige taxameterbeløb, hvilket vil sige, at den studerende har ca. 15.000 kr. til at betale undervisning, vejledning og eksamination for pr. år ( forudsat at alle den studerendes eksaminer bestås).

DET TAXAMETERLØFT, som i 2010 bevilligedes humaniora og samfundsvidenskab, har vi end ikke set de 31 procent af ude på institutterne. På vores afdeling af IKK har vi i 2005 udformet nye studieordninger på grunduddannelserne, som både vi og de studerende har været glade for. I lyset af den manglende økonomi og bemanding er vi imidlertid tvunget til nu at beskære bacheloruddannelserne for anden gang. På litteraturvidenskab har vi barberet grunddisciplinerne på første år ned fra 12-9 undervisningsgange pr. semester. Den samme reduktion skal nu gennemføres på resten af bachelor-uddannelsen.
Det er ikke kun de studerende, men også lærerne, der spørger sig selv, hvor lidt man egentlig kan nøjes med.
Tilbage er til disposition for undervisningen gennemsnitlig 31 pct. af det oprindelige taxameterbeløb.

***

[intern ref.: Tania Ørum og Anne Fastrup: Undervisning er gjort til en biting, Dorrit Saietz: Lektorer efterlyser forsvundne penge, Pol. 12/4-2011.]