Aarhus stander i våde - Aarhus Universitet er i oprør

Politiken d. 21. marts, 2012 (Sektion: Kultur, Side 7) Kronik:
Aarhus stander i våde
Aarhus Universitet er i oprør. Lærere og studenter har vendt sig mod ledelsen. Det er tid til forandring i Smilets By.
af JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN

Jørgen Grønnegård Christensen er professor ved Institut for Statskundskab.

AARHUS Universitet er i alvorlig krise. Det er ikke første gang. Sidst var i midten af 1970' erne. Kombinationen af en rektor, som tænkte stort, ja meget stort, og en direktør, som ikke havde styr på den daglige drift, førte til budget- og regnskabsrod og anmærkninger fra revisionen.
Dengang blev rektor væltet og direktøren og regnskabschefen fyret. På det lange sigt, som rakte indtil 2005, var konsekvensen et universitet med styr på tingene.
Det var puritansk grænsende til det småtskårne, men Aarhus Universitet administrativt blev drevet med allerhøjeste effektivitet. Samtidig oplevede universitetet en periode, hvor centralisering og decentralisering var fint afstemt i forhold til hinanden: Rektor var, når han var bedst, entreprenør og politicus i en og samme person, der sikrede fantastiske fysiske rammer for universitetets udvikling; institutterne stod for den faglige udvikling, og administrationen holdt øje med, at reglerne blev overholdt.
Det fungerede, men den er gal igen. Og selv om historien aldrig gentager sig, er der alligevel en parallel, som man får forstand af. Også når tidspunktet for genopretning oprinder. Jeg skal gøre mit bedste for at forklare, hvordan det hænger sammen. Alle, der for tiden tager sig til hovedet over den uforstand, der hersker på landets næststørste universitet, kan således få et sikkert indtryk af, hvad der er på spil. Pædagogik og ikke polemik er mit ærinde. Kernen i det hele er en gigantisk reorganisering. Alt er samlet i fire nye hovedområder med engelske navne.
»Det falder os mest naturligt at tale engelsk«, som prorektor sagde, da planen blev lanceret for to år siden. Den nye fakultetsstruktur bygger på to principper.
Det ene er tværfaglighed. Det andet er stordrift. Det er hovedområderne selv et udtryk for. Det samme gælder på institutniveau.
På Science & Technology, på Health og på Arts har man derfor nu fået kæmpeinstitutter med flere hundrede medarbejdere. Da ledelsen er imod silodannelser, som man kalder det, er enhver form for underopdelinger bandlyst. De blokerer jo for den tværfaglighed, der er gjort til forudsætningen for ny videnskabelig indsigt og universitetets bidrag til løsning af samfundsmæssige problemer, f. eks. konflikterne i Mellemøsten, som man så frejdigt annoncerer.
Nogle vil med rette spørge, om reorganiseringen ikke har med fusionerne i 2007 at gøre. Svaret er umiddelbart ja. For fusionerne gjorde med ét slag Aarhus Universitet meget stort og meget usammenhængende med de fem gamle fakulteter plus fire nye enheder på fakultetsniveau. Det hang ikke sammen.
Det hang ikke sammen, fordi fusionerne aldrig blev gennemtænkt. Ingen gad besvare spørgsmålet om, hvad det skulle gøre godt for. Der var i stedet en dobbeltlogik bag Aarhus Universitets bidrag til fusionerne. Den ene var helt pragmatisk. Man skulle vise sin gode vilje og lydhørhed over for regeringen; så ville belønningen ( af især Aarhus Universitet) følge. Det vidnede om en vis mangel på politisk indsigt, men lad det være. Det gjaldt derudover om at være stor, ja, allerhelst størst. Lyt i den sammenhæng til rektors retorik. Han taler ikke bare om et universitet i verdensklasse. Han undgår med systematisk omhu at nævne andre danske universiteter. Hans horisonter er videre: Den ene er den øst-og midtjyske, hvor målgruppen er kommunalpolitikere og lokale erhvervsfolk, der lader sig henrykke over et lokalt universitet, som placerer dem på verdenskortet. Den anden er den globale, hvor horisonten strækker sig fra Shanghai til Stanford, fordi det er der, det sker eller er sket.

MAN KUNNE være tilbøjelig til at afskrive dette som bar snak og store ord. Det er det måske også. For der er endnu ingen, der har været i stand til at fremtvinge en præcis forklaring på, hvad der ligger i opskriften, hvordan den vil virke, og hvordan man afgør, om den har været en succes.
Der er blot andre sider af reorganiseringen, som har alvorlige konsekvenser i hverdagen på Aarhus Universitet. Igen er der to ting i spil, som hænger nøje sammen.
Den første er centralisering og magtkoncentration.
Den er for viderekomne. Den enstrengede ledelse, som er bærende princip i universitetsloven, har fået en særlig udformning i Aarhus. Den består i skabelsen af en universitetsledelse med rektor, prorektor, universitetsdirektør og så de fire dekaner. De udgør en enhedsledelse og sidder demonstrativt sammen med 14 prodekaner i det, der nu hedder rektoratsbygningen.
De træffer i fællesskab beslutninger og svarer, som opmærksomme læsere har erfaret, i fællesskab på kritik.
Med ledelsesstrukturen er koblingen mellem dekanerne og deres hovedområder brudt. Strukturen skaber samtidig fortrinlige vilkår for den form for gruppetænkning, som får ellers selvstændige individer til at rette ind. Det er forstærket af en udskiftningspolitik, hvor alle, der kunne og turde ytre sig kritisk, er erstattet af andre, der, det betoner man igen og igen, er loyale. Resultatet er en ganske særegen struktur uden interne tjekpunkter.
Det er sjældent i nutiden.
Magtkoncentrationen bliver også brugt. I 2010 og 2011 har ledelsen toldet stærkt hos institutterne. Det er sket for at finansiere en stor strategisk pulje, der skulle fremme forskning i særklasse.
Nogle af pengene er da også i december 2011 delt ud efter formålet. Men det er ikke så mange, som ledelsen i uforpligtende vendinger havde stillet i udsigt, for den kostbare reorganisering har skudt et stort hul i økonomien. Læg dertil, at ledelsens magtfuldkommenhed har spoleret de sunde tilskyndelser, der er indbygget i en decentral universitetsøkonomi, og husk så også, at det ikke er ledelsen, men fagenes folk, der skaber indtægterne.
Rektor har ikke hentet én krone hjem til Aarhus Universitet.

ANDET LED i reorganiseringen er en storstilet bureaukratisering. Det er den rette betegnelse, fordi der parallelt med koncentrationen af al magt i enhedsledelsen under rektor, også er sket en udvidelse af administrationen ( i mandskab og kompetence), som igen er parret med en yderliggående centralisering. Symbolsk kommer bureaukratiseringen til udtryk ved universitetsdirektørens medlemskab af universitetsledelsen. Det svarer til at gøre kommunaldirektøren til medlem af kommunens økonomiudvalg. Det ville ikke være demokratisk; på universiteterne er det et klart farvel til den sidste rest af kollegialt selvstyre. Den finder et yderligere udtryk ved opbygningen af en mandstærk administration under ledelse af ni vicedirektører og et vidtforgrenet net af chefer med fancy titler.
Det koster. Før 2005 var Aarhus Universitet administrativt det mest effektive af de danske universiteter. 6 procent af samtlige årsværk var beskæftiget i administrationen på universitets-og fakultetsniveau. I 2010, altså fem år senere, var det over 8 procent (Kilde: Universiteternes Statistiske Beredskab). Med udvidelsen på en tredjedel på bare fem år er Aarhus Universitet kommet på niveau med CBS, og det er, som man vil huske, ikke noget at prale af.
Bureaukratiseringen er ikke bare dyr; den kommer også til udtryk i endnu en centralisering. Alle administrative funktioner er ved at blive samlet i en fællesadministration under ledelse af direktøren og hans ni vicedirektører. Det vil sige, at al økonomiforvaltning, al personaleforvaltning, undskyld HR, al studie-og uddannelsesadministration er centraliseret.
Det griber voldsomt ind i den daglige drift. Igen er det lidt indviklet, hvorfor det er sådan.
Den første grund er, at økonomien er decentral forstået på den måde, at institutterne har deres egne budgetter og deres eget personale. Administrationen er bare nu fjernet fra dem.
Den anden grund er, at forskningsfinansieringen i stigende grad er båret af større eksterne bevillinger. De skal hver for sig administreres, for bevillingshaverne, professor X og lektor Y, er selvsagt også bevillingsansvarlige. En professor på Arts, indehaver af en meget stor bevilling, skrev for nogle måneder siden desperat til mig, fordi hans dekan havde fjernet den sekretær, som indtil da havde hjulpet ham med at holde styr på pengene.
Det tredje er, at mange af disse funktioner er rutiner knyttet tæt sammen med den daglige afvikling af undervisning og eksaminer. Medarbejderne har derfor fornuftigvis løst opgaverne i løbende samspil med lærere og studerende. Forudsætningerne herfor er pist væk, når de fra hele universitetet lige nu bliver samlet i den nye fællesadministration og dens store bygning klos op ad rektoratsbygningen.
Ledelsens omkvæd har ganske vist lige siden 2007-fusionerne været, at universitetet nu var i sikker drift, som det hedder i managementjargon. Sandheden er i foråret 2012, at man kun på Business & Social Sciences har fået fordelt 2012-budgetterne.
Den er også, at simple ekspeditioner i personalesager og bedømmelser trækker ud, og at regninger ikke bliver betalt til tiden. De kontrakter, som vore dages specialestuderende skal indgå med deres vejledere lader sig ikke formalisere efter bogen, fordi systemet ganske enkelt er ude af drift.

MED reorganiseringen er der skabt en helt ny klasse i den akademiske verden.
Den består af ledere og administratorer, hvoraf nogle har en baggrund som forskere og undervisere, andre er administratorer med titler så fantasifulde, at ingen ved, hvad der skjuler sig under dem.
De er imidlertid et af tegnene på nye tider, som har vendt op og ned på, hvad der engang var værdsat på universitetet.
Jeg har fra personalestyrelsen fået de faktiske løntal for bl. a. medlemmerne af den øverste ledelse. Rektor, prorektor og dekaner har fra 2001 til 2010 fået reallønsstigninger fra 42 til 63 procent. Dekanerne, der i 2001 fik en løn, der var 10 procent højere end en professorløn, fik i 2010 60 procent mere; for rektor og prorektor er det dobbelt så meget, mens direktøren, engang en nok så ydmyg post, er lønnet som en styrelseschef og får 70 procent mere end den gennemsnitlige professor.
Det siger så sandelig noget om, hvad der bliver regnet. Jeg kender godt det officielle svar, som siger, at professionel ledelse har sin pris. Det kan jeg sagtens fatte og tilmed fint leve med. Men det får mig unægtelig til at stille fire spørgsmål, som er aldeles centrale for det, vi medarbejdere lige nu oplever:

1) Hvad var, og hvad er succeskriterierne for den igangværende reorganisering?

2) Hvad har reorganiseringen kostet i administrative og ledelsesmæssige meromkostninger, alle former for godtgørelser til dem, der blev ofret undervejs, til konsulenter af alle arter, til bygningsmæssige foranstaltninger - samt i betaling til Møbeltransport Danmark?

3) Hvorfor har det taget og tager det så lang tid at skabe klarhed over, hvad kompetencefordelingen skal være i den nye struktur, og hvorfor har man under gennemførelsen ikke været i stand til at informere de berørte grupper af administrative medarbejdere på først og fremmest institutniveau om, hvad der præcis skulle og skal ske?

4) Er der på ledelsens succeskriterier, jævnfør punkt 1, områder, hvor Aarhus Universitet i dag klarer sig bedre end i 2005, og hvor Aarhus Universitet oven i købet har lagt afstand til andre universiteter?

JEG HAR netop ryddet mit kontor. Sammen med mine kolleger skal jeg flytte til en anden bygning, og da jeg ikke er nogen årsunge, gik jeg grundigt til værks.
Meget blev foræret bort, mens andet blev kasseret. Det gjaldt dog ikke en lille paperback, som jeg havde købt for årtier siden og siden glemt. Titlen er 'Management & Machiavelli', forfatteren den siden adlede brite sir Antony Jay. Hans kækt formulerede påstand er, at man ikke kan forstå, hvorfor ledelsen i store virksomheder opfører sig, som den gør, uden at tage menneskers magtstræb i betragtning.
Det var i 1967. Overfører man det på Aarhus Universitet anno 2012, erkender jeg, at hverken Machiavelli eller Jay har levet forgæves.
Magt er også en drivende kraft i moderne management og dermed bag det, vi har oplevet og oplever i Aarhus. Man ser det i kommunikationen, som ikke er oplysende information med invitation til dialog og samtale, men autoritært formulerede budskaber og manipulation.
Man ser det på den måde, som enhver afvigelse bliver tromlet på. Der er den idelige understregning af forpligtelsen for gud og hvermand til at være loyale. Der er påpegningen af, at det bare er de samme tvære og pensionsmodne, men få idioter, som er imod, fordi de er for gamle.
Der er de sivende bagtalelser. Der er de patetiske erklæringer om høje mål, der vil være inden for rækkevidde, når ledelsen blot får lov til at herske og regere. Der er det ulidelige managementsprog, som intet menneske ved sine fulde fem kan få noget som helst ud af. Og til allersidst er der ophobningen af flere års forsikringer om, hvordan alting på det lange sigt bliver rigtig godt og meget stort.
Jeg nævnte indledningsvis, at Aarhus Universitet også i 1975, altså for snart 40 år siden, var i en alvorlig ledelsesmæssig krise. Der blev dengang gjort kort proces.
Professorer og lektorer rejste sig, og fordi der under den forkætrede styrelseslov af 1970 faktisk var tjekmekanismer indbygget i strukturen, kunne de sætte ledelsen på porten. Den slags mekanismer er fjernet, fordi lovgiverne ville en stærk og enstrenget ledelse med såkaldt professionelle bestyrelser. Man har fået det første, men bestyrelsen, i hvert fald på Aarhus Universitet, har indtil nu vist sig ganske impotent. Så tjekmekanismerne er væk internt og eksternt.
Uddannelsesminister Morten Østergaard har på et meget generelt plan forholdt sig til Aarhus Universitets problemer (Pol. 16.3.). Han slår et slag for masseuniversitetet, som samtidig er elitært og nyttigt. Det er Helge Sander uden fakturaer, så ledelsen på Aarhus Universitet kan endnu en gang henvise til politisk opbakning fra allerhøjeste sted. Derfor er udfordringen fortsat at knytte forbindelse mellem meget ambitiøse, men også meget vage mål, den valgte magtfuldkomne strategi og synlige resultater, der kan tælles og måles, og som ikke truer universitetets funktion, og spørgsmålet forbliver således, om ledelsen magter det.

JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN.
Foto: Ole Lind
[intern ref.]

***

Læs også kommentaren på FORSKERforum d. 21/3-2012 (her).

En tavshedskultur har ramt universiteter

Politiken d. 1. nov., 2011 (1. sektion side 4)
En tavshedskultur har ramt universiteter
Frie ånder eller skræmte mus? Fire ud af ti ansatte ved universiteterne føler ikke, at de frit kan ytre sig om interne forhold. Et problem for den akademiske debat, mener kritikere.
Af DORRIT SAIETZ

Jeg vil gerne tale med dig, men du må ikke nævne mit navn i avisen.
Den replik, i forskellige varianter, har Politiken hørt utallige gange i de forløbne tre-fire uger, hvor vi har skrevet en serie artikler om ' Unis sande tilstand'.
Om det er kvindebonus, de studerendes faglige niveau, bureaukratiske systemer eller andre forhold, har det været mere end almindeligt svært at finde universitetsmedarbejdere, som ville udtale sig og lægge navn til deres holdninger.
»Alle er bange for at ytre sig. Er bange for at blive fyret i næste runde. Alle passer sit og taler lederne efter munden«, skriver en anonym medarbejder fra Københavns Universitet.
»Nyhedsblade styres af rektor/ledelsessekretariatet. Intranet giver ikke mulighed for fri debat. Ledelsen 'tier' kritik ihjel«, siger en medarbejder fra Syddansk Universitet.

(dette er et kort uddrag)

[intern ref]

Whistleblower-ordning

Information d. 26. juli, 2011 (1. sektion side 5) Refleksion
Kritik kan være krig eller demokrati
Systemkritik: Kritik er ofte forbundet med et slagfærdigt vokabularium. Det er der historisk set gode grunde til, men den militaristiske jargon kunne måske nedtones, hvis Danmark fik et whistleblower-nævn
Af Rasmus Willig lektor, Institut for Samfund og Globalisering, RUC

Det har knebet med at få en whistleblower-ordning i Danmark, men noget kunne tyde på, at det vil lykkes, hvis der kommer en ny regering til efter sommerferien. Flere partier til venstre for midten har nemlig peget på behovet for et nævn, hvor offentligt ansatte kan ytre sig kritisk uden frygt for at blive fyret.
Kritik kan være besværlig, nådesløs og skadelig for afsenderen eller for den, som er skydeskive for kritikken.
Kritik larmer og frem føres ofte af stærkt engagerede personer, der ikke viger for nogen modstander. Kritik kan give granatchok. Ikke underligt, at begrebet ofte sammenlignes med krige, opfattes som angreb eller beskrives som et særligt eksplosivt diskussionsvåben.
Den danske debattør Carsten Jensen blev for nylig betegnet som »et verbalt krydsermissil«. Den afdøde amerikanske sociolog Erving Goffman bemærkede i sin måske mest berømte bog, Stigma, at den, der siger sandheden - underforstået: er kritisk - kan have en fornemmelse af at stå på en henrettelsesplads.
Den amerikanske socialfilosof Judith Butler har også skrevet, at den, der kritiserer, sætter sig selv på spil, eftersom han eller hun aldrig kan vide, om kritikken bliver accepteret af andre. Det var ligeledes i indledningen til Kritik af den Hegelske retsfilosofi, at Karl Marx skrev: »Kritikkens våben kan ganske vist ikke erstatte kritikken af våbnene«, og Pierre Bourdieu har i samme ånd givet et interview med titlen 'Med kritikken som våben', hvori han på slagfærdig vis redegør for sine kritikker af anerkendte sociologiske og filosofiske samfundsteorier. Lutter slagfærdige og klingende udsagn og titler fra berømte historiske samfundsteoretikere.
En årsag til, at kritik bliver forbundet med en slagfærdig, i visse tilfælde endog militaristisk jargon, kan være den omstændighed, at mange systemkritikere enten er blevet drevet i landflygtighed eller blevet ofre for de krige, som de har kritiseret.
Den amerikanske filosof Michael Walzer har i værket The Company of Critics redegjort for, hvordan mange af historiens store kritikere og intellektuelle er blevet tvunget i eksil fra diktaturer og borgerkrige på grund af deres ytringer og status som system kritikere.

Frygt for at kritisere
Herbert Marcuse, en af studenteroprørets filosofiske helte fra 1968, modtog mange trusler igennem hele sit liv, og mon ikke Daniel Domscheit-Berg, der står bag Wikileaks, lider samme skæbne i dag? Historiens systemkritikere er blevet fremstillet som helte. De risikerer livet for deres ytringer.
Sådan bør det imidlertid ikke være i et demokrati.
Desværre tør mange offentligt ansatte ikke udtale sig af frygt for fyring eller for, at karrieren skal gå i stå.
Kritik er for det meste aldrig rigtig velkommen, og der gøres meget for at bremse den. Den er generende og ryster magten og alle ikke-legitime institutioner, og derfor bør ethvert demokrati altid arbejde på at sikre alle former for ytringsfrihed såsom forskningsfrihed , offentligt-og privatansattes ytrings frihed, pressefrihed osv.
Der er imidlertid ikke sket meget, siden Vejledning for offentligt ansattes ytringsfrihed så dagens lys i 2006. Der er et behov for en whistleblower-ordning. Betegnelsen whistleblower er engelsk og stammer fra den praksis, der udøves af londonske bobbies (politibetjente), som blæser i fløjten, når de observerer en lovovertrædelse.
Det vil måske være lidt karikeret, men måske ikke helt forkert at sige, at når kritikken historisk er blevet undertrykt, har der været blæst til angreb, men med en fløjteordning ville den militaristiske jargon måske fortage sig, og der ville kun blive fløjtet til demokratisk kamp.

POLITIK@INFORMATION.DK

[intern ref.]

Martha S. Nussbaum om humanioras nødvendighed

Kære Humanistisk Forum,
Jeg har nu læst to bøger af den amerikanske filosof Martha S. Nussbaum (f.1947) fra University of Chicago: Cultivating Humanity. A Classical Defense of Reform in Liberal Education (Harvard University Press 2003 (1997)) og Not for Profit. Why Democracy Needs the Humanities (Princeton University Press 2010).

I den første slår hun til lyd for den sokratiske metode. Kritiske spørgsmål skal rettes mod alle dogmer og traditioner, og de studerendes evne til ”self-examination” må højnes sammen med deres lyst til at udfolde en ”narrative imagination”. De studerende må trænes i logik og i at formulere og fastholde holdbare argumenter. Mennesket er en potentiel verdensborger – ”a citizen of the world” – og hun mener med en klassisk formulering, at de humanistiske fag på universitetet må bidrage til at uddanne og ”produce good citizens”. Filosofi drejer sig om at tænke selv: ”Philosophy breaks out wherever people are encouraged to think for themselves”. Ligesom Hannah Arendt skriver Nussbaum, at: ”life of the mind” er et liv i frihed, og at det er en vedvarende udfordring for menneskeheden, at vi lærer at kultivere vores egen humanitet (”cultvate our own humanity”). Efter at have gennemspillet en række forskellige problemstillinger (hvordan studere den menneskelige seksualitet, kønnet, det religiøse, det afrikansk-amerikanske spørgsmål og de ikke-vesterlandske kulturer…) og efter at have set meget konkret – sågar uddannelsesopbygningsmæssigt og kursusspecifikt - på en række meget forskellige amerikanske universiteters frihedsgrader og tvingende traditioner, ender hun med at skrive en sentens, hvis aktualitet ikke just er blegnet i de mellemliggende 14 år: ”It would be catastrophic to become a nation of technically competent people who had lost the ability to think critically, to examine themselves, and to respect the humanity and diversity of others.”

I den anden kontrasteres uddannelse for og til profittens ’ære’ med uddannelse for og til demokrati. Nussbaum undrer sig højlydt over, at mange forældre og politikere skammer sig over at deres børn og unge mennesker vælger at studere litteratur og kunstfag. For den kritiske tænkning er helt nødvendig for den, der ønsker at komme til at leve i frihed uden blindt at skulle følge en tradition eller en autoritet. Demokrati handler bl.a. om at kultivere vores egne indre øjne og om at lægge afstand til det blot private og interessebetonede. Det handler også om egalitarisme og om at tro på en inklusiv samfundsform for alle borgere. Nussbaum kalder profitmotivets kortsigtede indtog og den manifeste new public management styringsideologi i uddannelsessystemet for ”The Silent Crisis”. Hvis det kun gælder om at producere generationer af ”useful machines rather than complete citizens who can think for themselves”, så vil de humanistiske fag ikke blot blive afviklet. Samfundet og det enkelte menneske vil også komme til at opleve et faretruende kvalitetstab. Over for denne anmassende elendighed stiller Nussbaum ”the faculties of thought and imagination that make us human and make our relationships rich human relationships, rather than relationships of mere use and manipulation.” Hun opfordrer til både kollektiv og individuel ”dissent”, modargumentation og protest - og mobiliserer sammen med en læsning af bl.a. John Dewey og den indiske uddannelsestænker Rabindranath Tagore til kamp mod styringsvolden og uforstanden. Ifølte Tagore er det ”suicide of the soul” alene at blive til en profitstyret tekniker uden forestillingsevne og fællesskabssans.

Der er ingen tvivl om, at det vil være en god idé at søge at invitere Nussbaum til Danmark for at holde nogle foredrag på universitetet og måske på et offentligt sted i København. Hun skriver og siger mange af de ting, som vi ikke kan få nok af at høre i denne triste tid for den truede og anskudte humanistiske dannelse.

På den anden side er hun også noget kortsynet og arkaisk. Hun er hyperrationalist og afskyer nyere fransk tænkning, og hun ser ikke, at den moderne kognitive kapitalisme og konkurrencestaten netop bruger humanistiske teknologier (såsom ’begærsindfangning’, det repetitive projektarbejde, selvstyringsteknikker, det instrumentaliserede kreativitets- og sprogbegreb, pseudo-friheds-lingua (newspeak) m.v.) i sin udfoldelse. Hendes skræmmebillede er en blanding af en åndløs tekniker og en pengebegærlig bankmand. Men hvad gør vi, når både humaniora og samfundsvidenskaben er inficeret af andre og langt mere raffinerede ’sygdomme’ og svært undvigelige elendigheder?


Steen Nepper Larsen
www.gnosis.au.dk - d. 14. april 2011

[tilsendt arkivet fra et medlem af Humanistisk Forum 15/4-2011, publiceret efter tilladelse fra Steen Nepper Larsen. Se også: Steen Nepper Larsen: Et håb for humaniora i en trist tid, Information 7/5-2011 (intern ref.) (red.)]