Aarhus stander i våde - Aarhus Universitet er i oprør

Politiken d. 21. marts, 2012 (Sektion: Kultur, Side 7) Kronik:
Aarhus stander i våde
Aarhus Universitet er i oprør. Lærere og studenter har vendt sig mod ledelsen. Det er tid til forandring i Smilets By.
af JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN

Jørgen Grønnegård Christensen er professor ved Institut for Statskundskab.

AARHUS Universitet er i alvorlig krise. Det er ikke første gang. Sidst var i midten af 1970' erne. Kombinationen af en rektor, som tænkte stort, ja meget stort, og en direktør, som ikke havde styr på den daglige drift, førte til budget- og regnskabsrod og anmærkninger fra revisionen.
Dengang blev rektor væltet og direktøren og regnskabschefen fyret. På det lange sigt, som rakte indtil 2005, var konsekvensen et universitet med styr på tingene.
Det var puritansk grænsende til det småtskårne, men Aarhus Universitet administrativt blev drevet med allerhøjeste effektivitet. Samtidig oplevede universitetet en periode, hvor centralisering og decentralisering var fint afstemt i forhold til hinanden: Rektor var, når han var bedst, entreprenør og politicus i en og samme person, der sikrede fantastiske fysiske rammer for universitetets udvikling; institutterne stod for den faglige udvikling, og administrationen holdt øje med, at reglerne blev overholdt.
Det fungerede, men den er gal igen. Og selv om historien aldrig gentager sig, er der alligevel en parallel, som man får forstand af. Også når tidspunktet for genopretning oprinder. Jeg skal gøre mit bedste for at forklare, hvordan det hænger sammen. Alle, der for tiden tager sig til hovedet over den uforstand, der hersker på landets næststørste universitet, kan således få et sikkert indtryk af, hvad der er på spil. Pædagogik og ikke polemik er mit ærinde. Kernen i det hele er en gigantisk reorganisering. Alt er samlet i fire nye hovedområder med engelske navne.
»Det falder os mest naturligt at tale engelsk«, som prorektor sagde, da planen blev lanceret for to år siden. Den nye fakultetsstruktur bygger på to principper.
Det ene er tværfaglighed. Det andet er stordrift. Det er hovedområderne selv et udtryk for. Det samme gælder på institutniveau.
På Science & Technology, på Health og på Arts har man derfor nu fået kæmpeinstitutter med flere hundrede medarbejdere. Da ledelsen er imod silodannelser, som man kalder det, er enhver form for underopdelinger bandlyst. De blokerer jo for den tværfaglighed, der er gjort til forudsætningen for ny videnskabelig indsigt og universitetets bidrag til løsning af samfundsmæssige problemer, f. eks. konflikterne i Mellemøsten, som man så frejdigt annoncerer.
Nogle vil med rette spørge, om reorganiseringen ikke har med fusionerne i 2007 at gøre. Svaret er umiddelbart ja. For fusionerne gjorde med ét slag Aarhus Universitet meget stort og meget usammenhængende med de fem gamle fakulteter plus fire nye enheder på fakultetsniveau. Det hang ikke sammen.
Det hang ikke sammen, fordi fusionerne aldrig blev gennemtænkt. Ingen gad besvare spørgsmålet om, hvad det skulle gøre godt for. Der var i stedet en dobbeltlogik bag Aarhus Universitets bidrag til fusionerne. Den ene var helt pragmatisk. Man skulle vise sin gode vilje og lydhørhed over for regeringen; så ville belønningen ( af især Aarhus Universitet) følge. Det vidnede om en vis mangel på politisk indsigt, men lad det være. Det gjaldt derudover om at være stor, ja, allerhelst størst. Lyt i den sammenhæng til rektors retorik. Han taler ikke bare om et universitet i verdensklasse. Han undgår med systematisk omhu at nævne andre danske universiteter. Hans horisonter er videre: Den ene er den øst-og midtjyske, hvor målgruppen er kommunalpolitikere og lokale erhvervsfolk, der lader sig henrykke over et lokalt universitet, som placerer dem på verdenskortet. Den anden er den globale, hvor horisonten strækker sig fra Shanghai til Stanford, fordi det er der, det sker eller er sket.

MAN KUNNE være tilbøjelig til at afskrive dette som bar snak og store ord. Det er det måske også. For der er endnu ingen, der har været i stand til at fremtvinge en præcis forklaring på, hvad der ligger i opskriften, hvordan den vil virke, og hvordan man afgør, om den har været en succes.
Der er blot andre sider af reorganiseringen, som har alvorlige konsekvenser i hverdagen på Aarhus Universitet. Igen er der to ting i spil, som hænger nøje sammen.
Den første er centralisering og magtkoncentration.
Den er for viderekomne. Den enstrengede ledelse, som er bærende princip i universitetsloven, har fået en særlig udformning i Aarhus. Den består i skabelsen af en universitetsledelse med rektor, prorektor, universitetsdirektør og så de fire dekaner. De udgør en enhedsledelse og sidder demonstrativt sammen med 14 prodekaner i det, der nu hedder rektoratsbygningen.
De træffer i fællesskab beslutninger og svarer, som opmærksomme læsere har erfaret, i fællesskab på kritik.
Med ledelsesstrukturen er koblingen mellem dekanerne og deres hovedområder brudt. Strukturen skaber samtidig fortrinlige vilkår for den form for gruppetænkning, som får ellers selvstændige individer til at rette ind. Det er forstærket af en udskiftningspolitik, hvor alle, der kunne og turde ytre sig kritisk, er erstattet af andre, der, det betoner man igen og igen, er loyale. Resultatet er en ganske særegen struktur uden interne tjekpunkter.
Det er sjældent i nutiden.
Magtkoncentrationen bliver også brugt. I 2010 og 2011 har ledelsen toldet stærkt hos institutterne. Det er sket for at finansiere en stor strategisk pulje, der skulle fremme forskning i særklasse.
Nogle af pengene er da også i december 2011 delt ud efter formålet. Men det er ikke så mange, som ledelsen i uforpligtende vendinger havde stillet i udsigt, for den kostbare reorganisering har skudt et stort hul i økonomien. Læg dertil, at ledelsens magtfuldkommenhed har spoleret de sunde tilskyndelser, der er indbygget i en decentral universitetsøkonomi, og husk så også, at det ikke er ledelsen, men fagenes folk, der skaber indtægterne.
Rektor har ikke hentet én krone hjem til Aarhus Universitet.

ANDET LED i reorganiseringen er en storstilet bureaukratisering. Det er den rette betegnelse, fordi der parallelt med koncentrationen af al magt i enhedsledelsen under rektor, også er sket en udvidelse af administrationen ( i mandskab og kompetence), som igen er parret med en yderliggående centralisering. Symbolsk kommer bureaukratiseringen til udtryk ved universitetsdirektørens medlemskab af universitetsledelsen. Det svarer til at gøre kommunaldirektøren til medlem af kommunens økonomiudvalg. Det ville ikke være demokratisk; på universiteterne er det et klart farvel til den sidste rest af kollegialt selvstyre. Den finder et yderligere udtryk ved opbygningen af en mandstærk administration under ledelse af ni vicedirektører og et vidtforgrenet net af chefer med fancy titler.
Det koster. Før 2005 var Aarhus Universitet administrativt det mest effektive af de danske universiteter. 6 procent af samtlige årsværk var beskæftiget i administrationen på universitets-og fakultetsniveau. I 2010, altså fem år senere, var det over 8 procent (Kilde: Universiteternes Statistiske Beredskab). Med udvidelsen på en tredjedel på bare fem år er Aarhus Universitet kommet på niveau med CBS, og det er, som man vil huske, ikke noget at prale af.
Bureaukratiseringen er ikke bare dyr; den kommer også til udtryk i endnu en centralisering. Alle administrative funktioner er ved at blive samlet i en fællesadministration under ledelse af direktøren og hans ni vicedirektører. Det vil sige, at al økonomiforvaltning, al personaleforvaltning, undskyld HR, al studie-og uddannelsesadministration er centraliseret.
Det griber voldsomt ind i den daglige drift. Igen er det lidt indviklet, hvorfor det er sådan.
Den første grund er, at økonomien er decentral forstået på den måde, at institutterne har deres egne budgetter og deres eget personale. Administrationen er bare nu fjernet fra dem.
Den anden grund er, at forskningsfinansieringen i stigende grad er båret af større eksterne bevillinger. De skal hver for sig administreres, for bevillingshaverne, professor X og lektor Y, er selvsagt også bevillingsansvarlige. En professor på Arts, indehaver af en meget stor bevilling, skrev for nogle måneder siden desperat til mig, fordi hans dekan havde fjernet den sekretær, som indtil da havde hjulpet ham med at holde styr på pengene.
Det tredje er, at mange af disse funktioner er rutiner knyttet tæt sammen med den daglige afvikling af undervisning og eksaminer. Medarbejderne har derfor fornuftigvis løst opgaverne i løbende samspil med lærere og studerende. Forudsætningerne herfor er pist væk, når de fra hele universitetet lige nu bliver samlet i den nye fællesadministration og dens store bygning klos op ad rektoratsbygningen.
Ledelsens omkvæd har ganske vist lige siden 2007-fusionerne været, at universitetet nu var i sikker drift, som det hedder i managementjargon. Sandheden er i foråret 2012, at man kun på Business & Social Sciences har fået fordelt 2012-budgetterne.
Den er også, at simple ekspeditioner i personalesager og bedømmelser trækker ud, og at regninger ikke bliver betalt til tiden. De kontrakter, som vore dages specialestuderende skal indgå med deres vejledere lader sig ikke formalisere efter bogen, fordi systemet ganske enkelt er ude af drift.

MED reorganiseringen er der skabt en helt ny klasse i den akademiske verden.
Den består af ledere og administratorer, hvoraf nogle har en baggrund som forskere og undervisere, andre er administratorer med titler så fantasifulde, at ingen ved, hvad der skjuler sig under dem.
De er imidlertid et af tegnene på nye tider, som har vendt op og ned på, hvad der engang var værdsat på universitetet.
Jeg har fra personalestyrelsen fået de faktiske løntal for bl. a. medlemmerne af den øverste ledelse. Rektor, prorektor og dekaner har fra 2001 til 2010 fået reallønsstigninger fra 42 til 63 procent. Dekanerne, der i 2001 fik en løn, der var 10 procent højere end en professorløn, fik i 2010 60 procent mere; for rektor og prorektor er det dobbelt så meget, mens direktøren, engang en nok så ydmyg post, er lønnet som en styrelseschef og får 70 procent mere end den gennemsnitlige professor.
Det siger så sandelig noget om, hvad der bliver regnet. Jeg kender godt det officielle svar, som siger, at professionel ledelse har sin pris. Det kan jeg sagtens fatte og tilmed fint leve med. Men det får mig unægtelig til at stille fire spørgsmål, som er aldeles centrale for det, vi medarbejdere lige nu oplever:

1) Hvad var, og hvad er succeskriterierne for den igangværende reorganisering?

2) Hvad har reorganiseringen kostet i administrative og ledelsesmæssige meromkostninger, alle former for godtgørelser til dem, der blev ofret undervejs, til konsulenter af alle arter, til bygningsmæssige foranstaltninger - samt i betaling til Møbeltransport Danmark?

3) Hvorfor har det taget og tager det så lang tid at skabe klarhed over, hvad kompetencefordelingen skal være i den nye struktur, og hvorfor har man under gennemførelsen ikke været i stand til at informere de berørte grupper af administrative medarbejdere på først og fremmest institutniveau om, hvad der præcis skulle og skal ske?

4) Er der på ledelsens succeskriterier, jævnfør punkt 1, områder, hvor Aarhus Universitet i dag klarer sig bedre end i 2005, og hvor Aarhus Universitet oven i købet har lagt afstand til andre universiteter?

JEG HAR netop ryddet mit kontor. Sammen med mine kolleger skal jeg flytte til en anden bygning, og da jeg ikke er nogen årsunge, gik jeg grundigt til værks.
Meget blev foræret bort, mens andet blev kasseret. Det gjaldt dog ikke en lille paperback, som jeg havde købt for årtier siden og siden glemt. Titlen er 'Management & Machiavelli', forfatteren den siden adlede brite sir Antony Jay. Hans kækt formulerede påstand er, at man ikke kan forstå, hvorfor ledelsen i store virksomheder opfører sig, som den gør, uden at tage menneskers magtstræb i betragtning.
Det var i 1967. Overfører man det på Aarhus Universitet anno 2012, erkender jeg, at hverken Machiavelli eller Jay har levet forgæves.
Magt er også en drivende kraft i moderne management og dermed bag det, vi har oplevet og oplever i Aarhus. Man ser det i kommunikationen, som ikke er oplysende information med invitation til dialog og samtale, men autoritært formulerede budskaber og manipulation.
Man ser det på den måde, som enhver afvigelse bliver tromlet på. Der er den idelige understregning af forpligtelsen for gud og hvermand til at være loyale. Der er påpegningen af, at det bare er de samme tvære og pensionsmodne, men få idioter, som er imod, fordi de er for gamle.
Der er de sivende bagtalelser. Der er de patetiske erklæringer om høje mål, der vil være inden for rækkevidde, når ledelsen blot får lov til at herske og regere. Der er det ulidelige managementsprog, som intet menneske ved sine fulde fem kan få noget som helst ud af. Og til allersidst er der ophobningen af flere års forsikringer om, hvordan alting på det lange sigt bliver rigtig godt og meget stort.
Jeg nævnte indledningsvis, at Aarhus Universitet også i 1975, altså for snart 40 år siden, var i en alvorlig ledelsesmæssig krise. Der blev dengang gjort kort proces.
Professorer og lektorer rejste sig, og fordi der under den forkætrede styrelseslov af 1970 faktisk var tjekmekanismer indbygget i strukturen, kunne de sætte ledelsen på porten. Den slags mekanismer er fjernet, fordi lovgiverne ville en stærk og enstrenget ledelse med såkaldt professionelle bestyrelser. Man har fået det første, men bestyrelsen, i hvert fald på Aarhus Universitet, har indtil nu vist sig ganske impotent. Så tjekmekanismerne er væk internt og eksternt.
Uddannelsesminister Morten Østergaard har på et meget generelt plan forholdt sig til Aarhus Universitets problemer (Pol. 16.3.). Han slår et slag for masseuniversitetet, som samtidig er elitært og nyttigt. Det er Helge Sander uden fakturaer, så ledelsen på Aarhus Universitet kan endnu en gang henvise til politisk opbakning fra allerhøjeste sted. Derfor er udfordringen fortsat at knytte forbindelse mellem meget ambitiøse, men også meget vage mål, den valgte magtfuldkomne strategi og synlige resultater, der kan tælles og måles, og som ikke truer universitetets funktion, og spørgsmålet forbliver således, om ledelsen magter det.

JØRGEN GRØNNEGÅRD CHRISTENSEN.
Foto: Ole Lind
[intern ref.]

***

Læs også kommentaren på FORSKERforum d. 21/3-2012 (her).

Linda Koldau har helt ret: Humaniora er på gal kurs

Politiken d. 24/2-2012 (Sektion: Kultur Side 5) Debat:
Linda Koldau har helt ret: Humaniora er på gal kurs
UNIVERSITETER
Som nyuddannet antropolog har jeg haft min daglige gang op gennem 00' erne ved Aarhus Universitet. Og Koldaus kritik rammer helt plet i forhold til min oplevelse af humanioras udvikling.

af UFFE LUND, ANTROPOLOG

DEN OFFENTLIGE debat om humaniora bulderkoger i medierne for tiden. Professor Linda Maria Koldau (Musikvidenskab, Aarhus Universitet) har modtaget en advarsel fra dekanen for et kritisk debatindlæg sidste sommer i Politiken, hvor Koldau kritiserede humaniora generelt og musikvidenskab specifikt.
Der er flere elementer i denne kritik, men der skulle åbenbart tilsættes en krydret diskussion om ytringsfrihed, før sagen blev en journalistisk lækkerbisken.
Diskussionen om ytringsfrihed, ' mundkurve' og ' spytslikkeri' er væsentlig, men den overskygger desværre Koldaus faglige kritik. Som nyuddannet antropolog, med mange års studier fra religionsvidenskab, har jeg haft min daglige gang op gennem 00' erne ved Aarhus Universitet.
Og Koldaus kritik rammer helt plet i forhold til min oplevelse af humanioras udvikling.
Et oplagt sted at belyse denne udvikling er på studieordningernes formelle plan. Som studerende har jeg indefra oplevet den forandringsproces, humaniora har gennemgået, med konstante revideringer af studieordninger. Når jeg sammenligner de gamle studieordninger ( 1995-ordninger) med de nyeste, så må jeg give Koldau ret. Overfladiskhed og faglig udvanding tilsat varm luft og iklædt smarte businessord karakteriserer også den faglige udvikling på mine fag.

KONKRET kan man pege på flere tendenser.
Først og fremmest den ensretningsproces, hvor alle humanistiske bacheloruddannelser nu skal være tofaglige. Det betyder, at de studerende i praksis kun har cirka to år på deres hovedfag, før de skal kaste sig over et nyt felt. I ældre studieordninger kunne man vælge en enkeltfaglig bachelor. Det gjorde jeg selv og mange andre, med netop den begrundelse at en grundig indføring i hovedfaget gav en nødvendig faglig basis. Og ser man nærmere på indholdet i hhv. ' de gamle' og ' de nye' studieordninger, så taler ECTS-pointene deres eget tydelige sprog. På religionsvidenskab er netop de fag, man som studerende på de gamle ordninger oplevede som fagets tunge faglige skyts, blevet kraftigt udvandet.
Religionssociologi, religionsfilosofiog faghistorie er alle blevet kraftigt beskåret i ECTS og f. eks. blevet erstattet af formidlingsfag eller tværfaglige hum. fag. Det samme gør sig gældende for antropologi, hvor bacheloruddannelsens teoriudvikling helt er skåret væk og kandidatuddannelsens tunge teori-og metodefag er skåret ned.
Resultatet af dette er faglig udvanding, og at de studerende simpelthen ikke bliver tilstrækkelig dygtige. De bliver kastet rundt mellem spøgelsesagtige udgaver af traditionelle fag, tværfaglige bidder på andre fag og fag af varm luft.
Ledelsen ved Aarhus Universitet har selvfølgelig et ansvar for denne udvikling, men det vil være snæversynet, hvis man ikke ser større sammenhænge. I den forstand handler debatten om spytslikkeri kun om krusninger på overfladen.
Som det så ofte er blevet påpeget, er udvandingen af humaniora et politisk projekt, hvor fagets selvstændige legitimitet i dag er vingeskudt til fordel for en erhvervsrettet linje. I dag er der derfor kun ét relevant spørgsmål: Hvordan gøres humaniora relevant for erhvervslivet?

INDTIL FOR cirka 10 år siden var dette spørgsmål relativt uvæsentligt, fordi forskning (humanistisk såvel som naturvidenskabelig) var til for forskningens skyld. Koldau har helt ret i at understrege, at alle de nye tiltag for at gøre humaniora mere erhvervsrettet spiller fallit.
Varm luft og smarte businessord har intet at gøre med de humanistiske kompetencer (som Koldau præcist opridser).
For en nyuddannet humanist med disse kompetencer kan erhvervslivets buzzwords relativt let tilegnes på en uges tid, om nødvendigt, inden en jobsamtale. Og det er erhvervslivet, der i dag har brug for de humaniorastuderende, fordi enhver virksomhed har brug for fagligt stærke vidensbaserede kompetencer på højt niveau.
Humanioras forfald er en tendens i tiden, og denne tendens kommer også til udtryk blandt de studerende. Mine erfaringer tegner et broget billede af dagens humaniorastuderende, men viser også et kedeligt mønster. Mange har nemlig internaliseret erhvervsdiskursen og opfatter kun studiet som et middel til et job, ikke som et mål i sig selv. Et konkret eksempel er debatten om studiejob. For cirka 10 år siden var studiejob en mulighed for dem, der ikke kunne klare sig med SU og lån. Men det var også et fagligt valg.
De, der virkelig brændte for deres fag, var også dem, der arbejdede langt ud over de 37 timer. Og der var en vis respekt for dem, der tog dette faglige valg og derfor i studietiden var nødsaget til at leve af den ærefulde klichémenu: pasta med ketchup.
I dag er det nærmest omvendt. Har man ikke et studiejob, er man ikke seriøs - fordi man ikke er erhvervsorienteret.
Og lever man kun af SU, så er dette ens egen skyld, og noget man skal skamme sig over.
I begyndelsen af januar i år blussede denne debat op, hvor RUC-studerende So-fie V. Jensen i Politiken bad om forståelse for sin situation. Igen tog debatten en uheldig drejning i stedet for at lægge vægt på det, som Sofie sagde så tydeligt: Hvorfor er det ikke acceptabelt i dag at gå så meget op i sit studium, at man ikke har tid til et studiejob? Humanioras forfald er et knæfald for erhvervslivet, og hvis der skal rettes op på dette, skal det ske nedefra. De studerende er nødt til at begynde at protestere over faglig udvanding, over ligegyldige formidlingsfag, over sænkning af niveau til eksaminer, over politikernes prædiken om nødvendigheden af relevante studiejob og hurtig gennemførelse og over mediernes gabestok - retorik om de forkælede danske humaniorastuderende.
Denne protest kunne måske begynde med, at vi bakker op om Linda Koldaus faglige kritik: at humaniora er på helt gal kurs.
Humanioras forfald er et knæfald for erhvervslivet.


Billedtekst:

Tegning: Roald Als

Managementregimentet på Aarhus Universitet

Weekendavisen d. 10. febr., 2012 (side 2)
Managementregimentet

Kommentar. Nomenklaturaen versus alle de andre: de studerende, de videnskabelige medarbejdere og administrationen. Aarhus Universitet har mistet sin sjæl.
af MIKAEL BUSCH

»Hej, jeg hedder Jan Iversen, og jeg har et knaldgodt tilbud til dig.« Tilbuddet, som fremføres på ægte Lars Larsen-jysk, er især henvendt til de teologistuderende på Aarhus Universitet (AU). Ved afgivelse af samtlige fagbøger kan den studerende erhverve sig en helt gratis, limegrøn hængekøje i det nye Nobelbibliotek. Normalprisen er 5.000 kroner.
Det morsomme spot kan ses på teologernes Facebookside. Satiren og galgenhumoren har højkonjunktur under det managementregimente, der for tiden hærger AU og effektivt dræber arbejdsglæden hos de studerende, det menige administrative personale og de videnskabelige medarbejdere, ( jf. bl. a. Bo Bjørnvigs »Fordyrende, fordummende og fortvivlende«, Weekendavisen # 52, red.).
Faktisk er det falske reklamespot ikke engang helt løgn. Som uvildig, ekstern censor på AU har undertegnede netop erfaret, at hængekøjen findes.
Jan Iversen, eller rettere Jan Ifversen, findes også. Ham husker jeg fra mit eget franskstudium ved AU i første halvdel af 1980erne som en frygtet, ultraortodoks marxist. I dag er han som prodekan for videnudveksling ( uden 's', husk det!) én af chefarkitekterne bag en stor bibliotekssammenlægning på samme universitet. Det i nordisk sammenhæng enestående teologiske bibliotek, det såkaldte Ringgadebibliotek ( historiefaget og områdestudierne) og sprogfagenes bibliotek lægges sammen i den nye Nobelpark under navnet Nobelbiblioteket. På overfladen ligner det hele en åben og demokratisk proces. Der har således i løbet af 2011 været en høringsrunde, hvor 42 berørte institutter og fakulteter mv. har haft mulighed for at forholde sig kritisk til hele organiseringen af biblioteksområdet. Hvilket de i den grad gjorde; der blev advaret kraftigt mod sammenlægningen. Og i en mail den 15. november til brugerne af bibliotekerne på Ringgaden og i Nobelparken skriver Ifversen, at »vi gør alt, hvad vi kan for at skabe en god proces, hvor medarbejdere inddrages så meget som muligt, og hvor resultatet er et moderne forskningsbibliotek til glæde for både medarbejdere og studerende«. Men allerede inden prodekanen havde afsendt sin imødekommende mail, havde han indledt den egentlige biblioteksoperation. Den hemmelige.
Flere skønlitterære værker - herunder John Miltons Paradise Lost - var allerede dagen før, mandag den 14. november, blevet fjernet fra sprogbiblioteket af 15-20 flyttemænd i orangerøde kedeldragter og båret over i brune flyttebiler, som fragtede dem videre til et fjernlager, et såkaldt »kompaktbibliotek« i Skejby. Vitale bøger var ikke længere tilgængelige for de videnskabelige medarbejdere og de studerende. Forestil Dem en kemiker, der på tilsvarende vis får beslaglagt sit laboratorium.
Allerede fredag den 11. november var bibliotekspersonalet blevet adviseret om den forestående operation. At de blev pålagt tavshed fra højere sted, kan ikke dokumenteres, da der ikke foreligger noget på skrift. Men det blev de.
Onsdag den 16. november var flyttemændene færdige med arbejdet.

I disse uger gennemføres en operation med universitetsfagenes hjemmesider efter samme model. Udadtil (nedadtil!) signaleres åbenhed: »Vi vil være i dialog med de relevante sideansvarlige om udformningen af de nye hjemmesider«, som der står i en mail, den fuldmægtige kommunikationsmedarbejder Marianne Ester Back den 19. januar lagde ud på Humanioras interne konference. Men reelt er topstyringen total; på de høje niveauer udtænkes en slagplan, som derefter udføres resolut. De berørte informeres først bagefter.
Universitetsfolk er jo nogle besværlige brokkehoveder, der ikke forstår den overordnede idé; i dette tilfælde tilsyneladende noget så visionært som ensartede e-mail-adresser til alle ansatte.
Og den limegrønne hængekøje? Denne vision er heller ikke blevet forstået. Ikke engang af de potentielle brugere, jf. det satiriske studenterspot.
Besværlige akademikere forstår ganske enkelt ikke, at et universitetsbibliotek ikke er beregnet til bøger. I hvert fald kun som noget sekundært: »Det nye bibliotekskoncept indebærer, at færre bøger står fremme på hylderne, og at der gøres plads til læringsaktiviteter på nogle af de arealer, der før var forbeholdt bøger,« som der står i mailen af 15. november. Disse »læringsaktiviteter« - i alt forekommer variationer over nyordet »læring« fire gange i mailen - indebærer, at noget så håbløst gammeldags som bøger skal erstattes af limegrønne hængekøjer af mærket Fatboy.
Det er næppe tilfældigt, at universitetets ledelse har overdraget virkeliggørelsen af visionen til arkitekter med hang til æstetik i stedet for fag-og bibliotekskyndige.
Splittelsen mellem universitetets nye nomenklatura - bestyrelsen, direktøren, adskillige vicedirektører, rektoratet, dekanaterne, de utallige kommunikationsmedarbejdere og HRmedarbejdere på den ene side, og de videnskabelige medarbejdere, det menige administrative personale og de studerende på den anden side - er nærmest total. Man lever i to adskilte verdner, der ser fundamentalt forskelligt på universitetet.

SKULLE man forsøge at give en nogenlunde elskværdig gengivelse af nomenklaturaens optik, kan man sige, at den, med det stenrige Stanford University som det erklærede forbillede, gennemfører en nødvendig slankning af strukturen, der klæder AU på til videnssamfundet. Da de vigtige, nye opdagelser og erkendelser opstår i grænseområderne mellem fagene, skal der satses entydigt på tværfaglighed. Altså en slags genopførelse af tankegangen bag gymnasiereformen af 2005.
Bortset fra at tværfaglighed på universitets( ny) sprog hedder »interdisciplinaritet«. At Akkrediteringsrådet p. t. tøver med at akkreditere visse sprogfag, f. eks. fransk, på grund af manglende »fagfaglighed« findes der nok en løsning på. Måske skal Akkrediteringsrådet bare lære at tænke innovativt. Og det går jo godt på AU, som rektor sagde i sin juletale. Fusionerne går planmæssigt. Økonomien er sund. Nøgletallene er gode, og AU behøver ikke skamme sig over sin internationale ranking.
Grundstemningen blandt de øvrige medarbejdere - de 99 procent, om man vil - er mismod og forvirring. De studerende er på grund af den drastiske omstrukturering ofte i tvivl om, hvilket institut de egentlig hører ind under.
Det administrative personale tvangsanbringes i store sekretærsiloer. Blandt de videnskabelige medarbejdere er afmagten altdominerende.
Man identificerer sig ikke længere med sin arbejdsplads. Man har mistet den grundlæggende følelse af medejerskab og ansvar. Man føler ubehag ved nysproget. Tidligere kunne man undervise i noget så åndfuldt som germansk filologi. I dag arbejder man under »Team tysk«. Man føler ubehag ved den hensynsløse top down-strategi, hvormed AU omstruktureres.
Ledelsen forestiller sig, at der kommer produktive og interdisciplinære »synergieffekter« ud af at tvangsblande de forskellige faggrupper.
De ansatte oplever derimod, at en institutionel hukommelse, der er opbygget gennem snart 100 år, sprænges til atomer. Denne hukommelse kan ikke måles eller gøres til genstand for »ranking« og »benchmarking«, men den repræsenterer en umistelig åndelig værdi. Kort fortalt har AU mistet sin sjæl.
Måske kunne enkelte videnskabelige medarbejdere teoretisk set godt finde på at ofre deres egen forskning og forsøge at repræsentere fagligheden i den nye struktur, i den såkaldt »faglige udviklingsproces« ( forkortet FUP!), men de ville med garanti ikke blive ansat. De nye strukturer tiltrækker i praksis typer, der trives med at udøve magt oppefra og ned, og som ikke er for belastede af viden. Som i alle totalitære regimer ligger ondskaben i strukturerne.
Sjovt nok ligner rektoren for det hele med sit grå skæg og stålindfattede briller alt andet end en mørkets fyrste. Lauritz B. Holm-Nielsen, som oprindelig er uddannet botaniker, lød i sin juletale mest af alt som en hyggelig og jovial fyr, som man godt kunne forestille sig at drikke en stor fadøl med. Lidt som Lars Larsen fra Jysk.


Billedtekst:
ILLUSTRATION: GITTE SKOV

[intern ref.]

Danske universiteter præges af censur

[flere artikler (red.)]

***

Politiken d. 9. jan., 2012 (Kultur side 5) Debat:
Danske universiteter præges af censur
UNIVERSITETSCENSUR Undervisningsfrihed eksisterer ikke på danske universiteter, der i stigende grad er begyndt at ligne uddannelsesinstitutioner fra det tidligere DDR. De ansatte er ' bange' for at kritisere undervisningskulturen.
Af LINDA MARIA KOLDAU, PROFESSOR I MUSIKVIDENSKAB, AARHUS UNIVERSITET

SOM UDENLANDSK professor i Danmark oplever man et land, som er stolt over sin demokratiske tradition. Men får man arbejde på et dansk universitet, oplever man også et system præget af censur, selv om det ikke kaldes ved dette uhyggelige navn. Det betegnes i stedet som ' demokratisk' med ' flade strukturer'.
Der er mange måder at udøve censur. De fleste er subtile. Med min erfaring i universitetspolitik og min historiske viden om politiske systemer - især i Tyskland - vælger jeg at udpege to aspekter, jeg har mødt på mit universitet. Udgangspunktet er mine erfaringer på mit eget institut i humaniora; men der kommer også bekræftende meldinger fra andre steder. For det meste ytret bag lukkede døre: Man er bange i Danmark.

1. Ph. d.-uddannelse efter DDR-forbillede? Den danske regering har besluttet, at man - med få undtagelser - kun får lov til at gennemføre en ph. d.-uddannelse, hvis man får et stipendium. Regeringen sørger for, at man får en høj løn, mens man er i uddannelse. Regeringen sørger også for, at der ikke findes alt for mange, som har en ph. d.-grad og så ikke kan få job på universitetet. Samme system fandtes i DDR.
Det betyder, at studerende ikke frit kan vælge at skrive en ph. d.-afhandling og få den akademiske kvalifikation, selv når de har kvalifikationerne til det. Og det betyder, at ph. d.-uddannelserne er strømlinede, både i tilgangen til faget og i den uddannelse, som de ph. d.-studerende får.

ET PH. D.-STIPENDIUM er slusen til et job på universiteterne. Ingen, hvis projekt bliver afvist, har en chance at få den nødvendige kvalifikation, der kræves for at kunne arbejde på universitetet.
Hvad afgør så, om man kommer igennem slusen? »Det eneste, der gælder, er projektudkastets kvalitet«, kommer det stolt fra en ph. d.-skoleleder. Men hvem bestemmer, hvad »kvalitet« er? På humaniora kan den ikke måles. Gælder det ph. d.-forslag, er det en i høj grad subjektiv sag.
En højtkvalificeret student på mit institut ville ansøge om et ph. d.-stipendium.
»Du skal da ikke vælge en historisk vinkel, fordi den ingen rolle spiller i instituttets forskningsstrategi«, fik studenten at vide. Projektudkastet var ikke egnet til et stipendium i den tilhørende forskerskole.
Men et andet institut fik samme udkast - og studenten fik stipendiet. Eksemplet viser, at udvalget ikke følger kvalitetskriteriet, men forskningstilgang. Det fandtes ligeledes i DDR.
Det er en forskningspolitisk beslutning, hvem der kommer igennem slusen, og som derefter får mulighed for at præge universiteterne i generationer.
På den anden side findes der højtkvali-ficerede mennesker i Danmark, som aldrig får lov til at lave en ph. d. Deres talent bliver spildt. Samme tragedie så man i DDR. I Tyskland kan enhver student med kandidatgrad gå til en hvilken som helst professor med et ph. d.-projekt. Hvis professoren accepterer det, skriver studenten ph. d.-afhandlingen - med løs tilknytning til universitetet og på eget ansvar.
Man kan ansøge om stipendier, men det er ikke en forudsætning for selve kvalifi-kationen.
Der findes også nye ph. d.-skoler, men i Tyskland kommer man aldrig til at opgive det frie system. Systemet forudsætter risikoberedskab. Men det betyder også frihed - frihed til alle, der har talent til at lave en ph. d.-afhandling. De bedste får job, også uden for universitetet.
Hvorfor ønsker man ikke dette frie marked i den danske akademiske verden? Kan det skyldes, at det lukkede ph. d.-system sikrer, at kun personer med ' passende' projekter kan komme ind? Derved udelukkes den sunde konkurrence og mangfoldighed, når der opslås en stilling. Har Danmark råd til det?

2. Hvem får lov til at undervise i hvad? »Det er studienævnet, som i Danmark bestemmer, hvad der skal undervises i«, lyder et afgørende princip på danske universiteter.
Ret til frihed i forskning og undervisning er ikke forankret i den danske grundlov, som den er i andre lande. Undervisningsfrihed eksisterer faktisk ikke.
Studienævnene er »demokratiske« størrelser: De bliver valgt - hvordan det sker, kan man diskutere, jeg har selv oplevet et »valg« som gav mindre muligheder for demokrati end i DDR. Der findes problemer med studienævnene, som aldrig tematiseres. På den ene side er det universiteternes princip om strømlinethed, på den anden en - forståelig - mangel for kompetence.

ALLEREDE PH. D.-SLUSEN medfører, at der hersker en generel enighed i tilgangen både til forskning og undervisning. Ph. d.- studerendebliver desuden undervist i, hvordan man skal undervise. Det er dem, der senere bliver lektorer og til sidst bliver valgt i de nye forsknings-og studienævn.
Og så kompetence: »I Danmark er det sådan, at der hele tiden hersker en kamp om de enkelte fags definition«. I mit fag sidder der fire helt forskellige interessegrupper, der står for fire forskellige fagandele med hver sin særlige kompetence.
Det er alligevel kun en eneste person, som repræsenterer faget i studienævnet.
Kan denne person virkelig have kompetence, når det gælder alle fire tilgange, og repræsentere dem ligeværdigt? Det er subtile mekanismer, der gør, at man i demokratiets navn gennemtvinger særinteresser. I mit studienævns offentligt tilgængelige referat kan man læse, at der er blevet oprettet et nyt valgfag i musik, »som det forventes, at de fleste studerende tager«. Det nye fag afspejler netop fagrepræsentantens særlige kvali-fikation inden for musikfaget. Samme referat opfordrer kollegiet til at sende andre forslag til valgfag. Senere bliver to historiske forslag fra musikfaget afvist.
Som referatet viser, var beslutningen jo taget fra starten.
Ledelsen fremhæver, at studienævnet »altid træffer demokratiske beslutninger«. Man taler ikke om interessekonflikter og prioriterede tilgange til de enkelte fag. I andre lande udbyder universiteter et bredt spektrum i undervisningen med eksperter i forskellige tilgange til faget.
Det er utænkeligt, at en professor får dikteret, hvad han må eller ikke må undervise i.
Faktisk svarer dette system til den tidssvarende virksomhedsfilosofi: Internationale universiteter bruger de ressourcer, som de har ansat, sådan at de yder deres bedste til alle parters gavn. Altså en winwin-situation. I Danmark derimod får mange eksperter ikke lov til at undervise i det, de er gode til. Der findes talrige, der har forladt universitet af denne grund.
Undervisningsfrihed er blevet et fremmedord.
Universitetsledelsen vil selvfølgelig sige, at jeg skyder helt forbi. Men hvis man har international erfaring og historisk bevidsthed, ser man et mønster.
Og det er skræmmende.
Ledelsen fremhæver, at studienævnet, altid træffer demokratiske beslutninger«. Man taler ikke om interessekon-flikter og prioriterede tilgange til de enkelte fag.

Billedtekst: Tegning: Per Marquard Otzen

***

Altinget, Forskning og Innovation, d. 12. januar 2012 kl. 23:31
Universiteterne afviser fiks ph.d.-idé
Af Kristian Bøg Frandsen og Tyson Lyall
PH.D.: Professor ved Aarhus Universitet foreslår en model, hvor kandidater kan tage en ph.d.-grad uden et stipendium i ryggen. Danske Universiteter afviser idéen, der også får en lunken modtagelse på Christiansborg.

***

[intern ref.]